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《目标绩效管理专业理论和实务操作技能及答疑》-12H-大纲-2015 聚焦：企业中高层实战能力解决方案 如果你的干部听过的管理课程很多，大概，你再给他们推荐的很多课程都会有风险：“八九不离十、大部分重复！”这个时候，我们给你推荐泽尧老师的管理课程—— 诸如“搞事是技术、搞人是艺术”“管事抓接口、管人抓责任”“李氏双轨模型”“管理的焦点”“管理者核心能力”“通过有形打造无形”“TBC”等等，全新、独到、自成体系、切中管理要害，加之泽尧式经典段子（“女人为什么喜欢猪八戒”“亿万富翁的遗嘱公式”“一千万保险要不要买”）。。。。泽尧老师20余部管理著作的沉淀，深入浅出的思想主线、信手拈来的深刻段子。。。快乐学习管理方法，让课堂成为人间天堂！ 课程大纲第1单元 何为绩效？1、流程化与企业内部市场化 结果导向：从纵向到横向 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 2、落地：聚焦岗位、聚焦个人 岗位工作聚焦 岗位工作目标 日本：倒金字塔理论 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 80%得分可从电脑化系统中得来 3、基准：绩效=结果/目标 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 把恋爱当作一个项目来做 缘分很美好——美在何处？ 人生就如做项目 何为绩效？ 目标上下限概念 4、目标=李氏八字真言 过程规范 过程规范的考核 结果标准 结果标准的考核 引申：结果+过程——以事管人 要点：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 中国式绩效考核做法 5、目标到位：岗位基本工作 功劳得分A-加分项：列举法 苦劳得分B-减分项：扣分法 总分=功劳&苦劳 底线：苦劳扣分项的含义 上线：功劳加分项的含义 投诉：跨部门配合事项 稽核：过程保证事项 交办：临时任务管理 6、挑战性工作目标 增长率及增长率排名 毛遂自荐：事前申报立项 挑战性激励计划办法 演练：Z-JX-9-岗位工作标准制定 第2单元 何为目标绩效管理？互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 何谓【劳动局】？ 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 感情工资——分科目 专题讨论：固定工资是惰性之源 打开心门：如何调动人心？ 愿力与作用力： Y=kx＋b 如何让手下保持工作热情? 问题：基本工资变成固定工资 固定工资是惰性之源:无条件基本工资 结论：不做事最合算！ 基本工资——从无条件到有条件 固定工资是惰性之源:基本工资要有依据 Y’=kx ’的含义 情景案例：招聘的两道“工序” 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 行情工资≠实绩工资 从行情到实绩：入职后的工资转型 可能给他的≠实际给他的 不能改变他工资、不能辞退，怎么管理？ 带团队，如何面对资格老的、找茬的？ 岗位价值分析 企业与个人的交集——何谓绩效 个人与企业的交集——中国式绩效考核观念 TCB——如何完善管理者责任？ 何谓“绩效管理”——要点 第3单元 目标绩效指标制定1、目标管理铁三角 目标锁定：KPI——关键绩效指标 目标的两种形式 从目标到指标 目标考核的依据 管理的两个基本点：KPI+工作标准 关键绩效指标的类型 设定关键绩效指标的程序一 设定关键绩效指标的程序二 设定关键绩效指标的程序三 业绩考评标准 某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实： 有效的业绩考评标准 常用的绩效考评标准 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 德鲁克：企业七个业务重点领域 企业级关键业绩指标KPI体系 小组演练：提炼企业级KPI 2、KPI的第一个维度——向上：目标分解体系 什么是绩效——目标与手段 业务界面：上下级三种合作模式 KPI分解矩阵：从公司到部门 从公司到部门 从部门到岗位 案例：从公司到部门 策略分析的三个思考方向 演练：公司级指标到策略 演练：从公司策略到部门指标 奖金与团队精神：利益捆绑公式 平衡记分卡对KPI拟定的启示 3、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 对下工序负责就是对领导负责 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 把工作链条抽出来 客户端指标：QCDS 结果面指标：多、快、好、省 正面指标+负面指标 4、KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 职能部门考核 组合考核模型 KPI指标设定的指导原则 演练：写出你的岗位KPI KPI拟定要点说明 部门指标筛选KPI 演练：将各部门KPI筛选出来 企业战略地图：建立KPI目标系统图 演练：建立公司级KPI目标系统图 5、KPI目标值的确定与分解 制定KPI目标值的基本思路 结构效率：过程超出上限不加分 目标=指标+目标值 6、时间维度分解：年度到季度/月份 岗位KPI案例：从年度到季度/月份 目标分解：从季度/月份到周、日 演练：将年度KPI规划到季度/月份 案例：车队驾驶员绩效指标 第4单元 目标绩效工作标准制定★岗位工作标准——量化操作技术 量化的本质：工作要求明确化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 承诺-要什么体系：工作内容+标准 改进与立项：党政工团的绩效考核 ★岗位工作标准制定的几种模式 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 1、每日工作流程（日、月） 使用要点 2、工作必做清单（日、月、年） 工作管理：工作必做清单 3、管理桌面（工作时间节点控制） 使用要点 4、岗位服务标准承诺 服务与达标——内容+标准 要点 5、日清管理：每日目标达成 员工绩效=工作标准+工作计划 岗位工作标准一般格式 岗位工作标准一般格式 岗位工作计划一般格式 老板说他不会做工作标准，怎么办？ 解决思路 ★工作标准制定的一般原理 轨道与边界：行政制度+业务制度 制度别理想化，“打不赢就别打！” 管理上下限：制度与钱 反向纠错法&正向列举法 给分法与扣分法：同样是88分与92分 李泽尧：什么叫和谐？ 李泽尧：制度是妥协的结果 不能坚持的原因：严阵以待 整体思考,分步实施 你真的理解“制度对事不对人”吗？ 制度对事不对人 第5单元 绩效目标分解：管理者核心能力问题：500万销售目标， 10个业务员 可能的答案 李泽尧：不做“工头”做“经理” 把目标展开为手段：配方=完整性 核心能力=必然性+可控性 会做事的留不下？ 案例：复旦下某教育培训公司宁波老板 分身有术：业务部三个层次 我就是最大的业务员80-90% 何谓¡°分工合作¡±：合并同类项 目标分解——授权的基础 策略：业务工作金字塔 管理者的核心能力体现为 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 功能由结构决定，结构由要素构成 运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？ 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 案例：“超级军事家”林彪的故事——千篇一律的枯燥数据 第6单元 实操答疑—如何推行？绩效考核=领导打分？ 排序公告：目标完成率+指标增长率 管理的核心：做好做坏有区别 年终考核、评比怎么做？ 岗位价值分析 与利益挂钩的原则 考核就是管理 怎样才叫可以管理？ 考核是管理的本质 绩效考核：总经理亲自主导 如何得到支持：老板认同的三种“境界” 管理就要考核、考核就是管理 能代理＝能测评；能测评＝能代理 案例：KPI谁来做？ 部门KPI就是主管KPI 谁说所有的人都反对绩效考核？ “主管把他手下都打满分怎么办？” 案例：主管把他手下都打满分怎么办？ 案例：建筑设计院如何做绩效考核 研发人员的绩效考核 考核的结果是相关人员压低目标怎办？ 研发-回收期长的工作如何考核 部门评比，没有一套标准 考核到部门，还是到流程？——开会为何吵架 部门之间为什么吵架 房地产：考核标准难于量化 委托代理关系——理解绩效考核的本质 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 绩效考核的目的是什么呢？ 业务员：有过程没结果，没过程有结果 后勤服务、职能部门：形式主义 多做事、多犯错：得低分 上下级绩效奖金的平衡：支持部属 小组考核——团队作业、分不清责任 专 题 问题讨论及疑难解析
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