前 言： 本建议书为规划贵司中高层管理人员提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 管理大师-彼得德鲁克卓有成效是可以学到的，管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 为什么需要卓有成效的管理者， 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么?正式本次培训我们学习的内容。本课程架构将根据管理大师-彼得德鲁克，《卓有成效的管理》一书作为框架，并结合我们目前在企业管理过程中遇到一些问题进行探讨和，学习重要管理任务，使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效，帮助管理者成为机构所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。 课程目标： Ì掌握管理者的基本任务，提高工作效率 Ì掌握时间管理的技巧，学会利用时间管理工具，科学有效的利用时间 Ì有效地工作次序，有效的安排工作计划，并有次序的完成。 Ì掌握用人之长的技巧，掌握管理上司的技巧，以及授权的技巧 Ì掌握部属培育的技巧，学习部属培育的方法 Ì掌握战略执行的策略与方法，提升组织运营的效率 Ì持续创新，着眼明日 Ì掌握有效决策，提升决策的可行性。 课程特色： Ì 针对管理必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 Ì 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 Ì 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 Ì 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 Ì 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 Ì 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 讲师风格： Ì 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 Ì 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 Ì 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 Ì 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 Ì 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 Ì 由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： Ì 中高层管理 授课时数： Ì 2天12小时（每天9：00-12：00；13：30-16：30） 授课方法： Ì &讲授法 Ì &案例研讨 Ì &小组讨论 Ì &小组发表 课程大纲 第一单元：管理者的基本任务 （0.5H） 一. 管理者的定位及基本任务 二. 管理的四大构面及工作 三. 管理者的信念与操守 四. 建立管理的标准 五. 重新定义管理者与企业的关系 六. 重新定义管理者与部属的关系 七. 管理与经营的融合 八. 德鲁克的管理效率（正确的做事）VS效果（做正确的事） 第二单元：我能贡献什么？ （0.5H） 一.管理者的有效性表现的几个方面 n自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响； n自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属； n各项管理手段的运用，例如会议或报告等； 二.管理者的承诺(重视贡献的重要性) 三.如何使专业人员的工作卓有成效 n了解需求 n重视贡献 四.正确的人际关系 n互相沟通 n团队合作 n自我发展 n培养他人 五.有效的会议 n清楚会议目的 n了解会议程序 n掌握议程控制 n化解会议冲突 n引导会议决策 n制定行动计划 第三单元：工作管理-有效地工作次序 （1.5H） 一. 工作管理五大循环 n计划 n职务分配 n指令下达 n控制 二. 有效地工作次序-计划的三个特性： n前瞻性 n决策性 n目标导向性 三. 订定计划应注意的事项 n要能配合上级主管的目标、方针 n要能实现自己部门的任务 n要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 四. 有效地工作次序的方法 Step1确认目的： Step2把握真实的现况 n收集情报的方法与技巧 n事实与意见的差异 n运用5W2H将问题明确化 n资料的分析与整理 Step3设定工作目标 Step4制订工作计划执行方案 n确认目标达成之手段与步骤 n运用6W3H方式明确任务职掌分配 n掌握成功关键要素，作成推动方案 n考虑相关人员的期待与心理状况 n明订时程表与管制计划 n事先排除阻碍计划推动之因素(Empower) n预先规划应变计划以确保弹性 Step5落实执行 n全力以赴，以身作则 n内外资源的取得与运用 n追踪与调整 Step6检讨与结案 n成果检讨与回馈 n标准化/改善对策 n下期工作计划 第三单元：高效的时间管理 （1.5H） 一. 认识时间管理 n时间性格分析 n管理人员时间管理的特点 n你能支配自己的时间吗 n认识时间管理 n时间管理的正确态度 n生涯、角色与时间管理 二. 正向法则—善用时间 n时机管理 n时间的替代法则 n时间的ABC管理 n专注与同时 n时间管理三步曲 n时间规划的工具 n了解您的“生产率周期” n时间管理的四象限法则 n时间管理的20/80原则 n活用零碎时间 n如何培增时间 三. 反面论证—克服误区 n找出时间的小偷 n浪费时间的心魔 n最常出现的时间杀手 n拒绝的艺术 n如何克服拖延习惯 n提高工作效率 第四单元：用人所长 （2.0H） 一. 组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事 二. 用人之长的建议 n充分发挥人的长处是组织唯一的目的 n合适的岗位合适的人 n必须容忍别人的短处 三. 如何管理你的上司 n上司是决定你工作效率的人。 n为每个人做出你应该做的贡献； n帮助上司有所作为； n让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要； 四. 发挥自己的长处 n发现自己的长处； n认识自己的工作风格； n判断怎样做出最大的贡献 n为工作关系负责； n为将来创造机会 五. 管理好自己的下属-授权的技巧 n有效授权八个指导原则 à 确保受权者有能力承担 à 提供必要的训练与资源 à 明确说明对受权者期望结果 à 确保受权者知道绩效衡量指标 à 透过会议报告控制进度监督进展 à 大胆放手,出问题立即纠正 à 需要介入时及时介入(收权) à 视情况奖励,赋予更大权力 à 授权的要点与流程 n授权工作的展开 n目标设定 n结果预测 n沟通与派任 n改善与回馈 à 操控型授权的方式与作法 à 教练型授权的方式与作法 à 顾问型授权的方式与作法 à 协调型授权的方式与作法 第五单元：培育好部属 （1.0H） 一. 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD nOJT原则 nOJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 à 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 à 示范，由指导者或示范人员亲身操作。 à 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。 à 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 à 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 二. 部属培育的基本步骤 n明示培育目标→OJT的基本理念的建构 n掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 n制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 n训练的实施→如何做好工作教导 à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估 à 部属的职涯发展与指导重点 第六单元：战略执行 （2H） 一. 领导人要做好战略执行三项核心流程， n挑选各级主管 à 先找对的人上车 à 人员流程的目标与关键作法 à 如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题 à 强力领导与有效授权 à 奖罚机制：准确激励与适当激励 à 严格人事政策的三种实际的做法 à 适合的人，才是最重要的资产 à 如何具备挑选人才的能力 à 建立对人才的信任 à 注重并开发员工的价值 à 与策略、运作流程的连结 n设定策略方向 à 策略流程策略与绩效管理鸟瞰 à 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 à 分析达成绩效的正面因素及负面因素 à 分析加速因子及摧毁因子 à 从组织绩效落实至个人绩效 à 获得团队的共识与支持 n主导营运 à 有效控制 à 检视计划和其实行的过程之偏差。 à 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。 第七单元：持续创新-着眼明日 （1H） 一. 突破习惯领域-打造持续创新 n创新=科技创新+商业模式创新 n创新的核心精神 二.为何要进行创新的原因 n外部剧烈变动的环境 n内部主动积极向上提升的企图心 三.创新的五大定律 n专注于新的思维组合 n改变属性的组合 n动态截取事物发展的不同阶段 n改变原有思考的广度、幅度和深度 n在心理环境中营造出正面、积极的情绪 四.创新的案例讲述 五.创新方法的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ 六.创新管理活动的阶段/程序 à 产品/服务创新 à 业务模式创新与营运创新并重 第八单元：有效决策技巧 （2H） 一. 理性决策分析方法 n建立一套完整的操作目标，并赋予权重 n准备一套完整的备选方案 n建立价值与资源的清单，并赋予权重 n对每一方案的成本/效益进行完整预测 n对每一方案进行净期望值计算 n比较各净期望值，选取期望值最高方案 二.有效决策的技巧 n决策的工具运用 n决策的可行性分析 n决策的具体化 n决策潜伏问题的分析 n预估行动将遇的障碍 n问题解决的三事作为 n建立问题分析与决策的良性循环 n如何断定决策实施成效 n执行检查表建立 n建立执行成效偏失防范机制
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