本培训案规划的重点与流程： 随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。 由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面： 1.专业技能(Technical Skill) 对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。 2.人际技能(Human Skill) 指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。 3.概念技能(ConceptualSkill) 管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。 本培训案规划的内容： MTP（英文全称ManagementTraining Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。 & 职能要求（工作知识及相关技能） 定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。 & 愿景实践 定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。 & 成果导向 定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。 & 赋能与授权 定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大。 & 领导统驭 定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。 & 塑造成功团队 定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。 & 沟通与协调 定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。 & 决策能力 定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司最大效益。 & 判断、分析与解决问题 定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。 针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元，于第一个单元，我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，第三个单元，我们将说明工作管理的五大循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，第四个单元，我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束，第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；对于课程内容，将通过问卷（参见另一附件）调查,结合贵司要求予以确定课程时数。 课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及事实之吸收了解程度，至于组织成果层次，如个人与组织之绩效指针、成本效益、组织气候之数据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接 贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。 课时分配及学习效果确保方案如下两表： | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30） |
课程大纲 | 第一单元：认知管理—管理者的定位与职责 |
| | | 一. 引言 à 解决问题？或换问题？ à 新思考水平——经营的眼光 à 复杂的问题没有简单的答案 à 错的问题没有对的答案 à KCAB的循环 | | 二. 管理的环境分析 à 互联网形态下的管理课题思考 à 经营管理的任务 à 经营的挑战 n本质：定位(positioning) n挑战：竞争(competition) n趋势：全球化(globalization) à 行动战略建议：经营调准与管理升级 n结构设计 n组织与文化 n管理模式 n运作系统 à 行动战略建议： n 学习、控管、增强 | | 三. 管理的基础与原则 à 管理者的基本思维 à 管理的基础 à 组织的目的 à 组织管理的三个重点 à 组织管理的原则 n组织的意义与功能 n指挥系统的统一 n管理幅度适中 n职务的认知 à 实战案例演练 四. 新时代-组织管理与协作 à 传统的企业组织结构的边界 à 组织协作的实践原理 à 改变等级体系的支点 à 调整横向体系的做法 à 工作重心以客户为中心 à 配置协作者角色与责任 | | 五. 管理者的角色与职责 à 管理者的定位及任务 à 管理的四大构面及工作 n环境的因应 n工作的管理 n人员的管理 n发挥领导力 à 管理者的信念与操守 à 建立管理的标准 à 重新定义管理者与企业的关系 à 重新定义管理者与部属的关系 à 管理与经营的融合 à 循序渐进的改变 à 实战案例演练 | | |
| | | 一. 策略与绩效管理鸟瞰 à 瞻前：沟通整合年度、部门目标 à 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈 à 企业使命与愿景之理清 | | 二. 结合策略与目标管理 à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 à 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容 à 个人业务/工作目标VS个人职务说明 à 目标管理的含意与价值 à 实施目标管理的前提条件 à 企业实施目标管理成败分析 à 目标管理实施的主要效益 à 年度经营计划与目标管理 | | 三. 目标的设定与分解 à 目标设定之依据 n经营策略规划 n组织功能性例行工作(职位说明书) n特定问题之改善 n绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定 n上级主管临时指示 n平行部门要求支持事项 à 目标的设定 n什么是目标？它包含哪些核心内容？ n目标设定五大步骤与程序 n目标设定的要件及重点 n目标设定具体化、定量化方法 n关于目标衡量标准讨论 n工作目标确定的一般步骤 n目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） n 目标设定的窍门及需要注意避免的问题 à 公司目标分解到部门部门 à 如何针对不同职位进行目标分解 à 目标分解的几种思路 n关键结果领域法-KRA nOKR-目标与关键成果法 n关键成功因素分析法-KSF n特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。 n工作板块的描述。 nOGSM-矩阵法 à 整体目标体系化彻底化 à 目标之整理、格式及体系 à 制定目标完成行动计划之步骤 | | 四. 绩效管理与考核 à 关键成功因素和绩效指标的因果关系 à 主要绩效衡量指标设计要领 à 绩效管理的新思维与原则 à 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系 à 绩效管理过程中的重点问题 à 绩效指标如何与激励挂钩 à 绩效考核系统发展 à 绩效评估指针范例 à 部门绩效考核的步骤 à 个人绩效考核的步骤 à 绩效考核产生偏差的原因分析 | | 五. 执行目标管理与考核 à 目标的执行 à 日常管理 à 目标达成管理与评估 à 绩效评估 n评估的一般步骤和流程 n如何将评估与公司考核制度相结合 n绩效评估的级别与评估结果分布 à 绩效考核面谈 n考核面谈目的 n考核面谈的具体目的 n考核面谈十项原则 à 绩效考核面谈过程 n准备阶段 n面谈中 n面谈应对策略 n面谈检查表 n衡量考核面谈的效果 n员工对绩效考核的常见态度 à 绩效考核应注意的方面 à 绩效考核中应当避免的情况 à 回馈 n如何积极地倾听 n回馈的两种类型 n四种发问的类型 à 绩效改进面谈与后续追踪 à 如何辅导员工个人绩效发展？ à 修正目标 à 评估之后：绩效提高计划 à 绩效管理的培训计划 à 整年绩效不满意的结果处理 | &讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 | |
| | | 一. 管理趋势—策略性经营制度 à 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 | | 二. 工作管理五大循环 à 计划 à 职务分配 à 指令下达 à 控制 à 协调 | | 三. 工作计划 à 计划的重要性 n提供正确的方向 n提供准备的参考 n提供执行的依据 n提供控管的要点 n提供评估的标准 à 计划的三个特性： n前瞻性 n决策性 n目标导向性 à 订定计划应注意的事项 n要能配合上级主管的目标、方针 n要能实现自己部门的任务 n要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 à 计划的程序 Step1确认目的： Step2把握真实的现况 n收集情报的方法与技巧 n事实与意见的差异 n运用5W2H将问题明确化 n资料的分析与整理 Step3设定工作目标 Step4制订工作计划执行方案 n确认目标达成之手段与步骤 n运用6W3H方式明确任务职掌分配 n掌握成功关键要素，作成推动方案 n考虑相关人员的期待与心理状况 n明订时程表与管制计划 n事先排除阻碍计划推动之因素(Empower) n预先规划应变计划以确保弹性 Step5落实执行 n全力以赴，以身作则 n内外资源的取得与运用 n追踪与调整 | &讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &游戏活动 | Step6检讨与结案 n成果检讨与回馈 n标准化/改善对策 n下期工作计划 | | 四. 控制技巧 à 何谓控制 n比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。 n检视计划和其实行的过程之偏差。 à 控制的必要性 à 控制的原则 n建立标准 n掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。 n采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。 n 做到防范未然与防微杜渐 n 控制的适中原则 五. 计划执行后的复盘术 à 回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清 à 对照当初的目标回顾过程评估结果 à 刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键） à 总结规律和反思，并制订下一步行动计划 | | 六. 时间管理技巧 à 认识时间管理 n时间性格分析 n管理人员时间管理的特点 n认识时间管理 n时间管理的正确态度 n掌握自己的时间 n诊断自己的时间 à 正向法则—善用时间 n时间的替代法则 n时间的ABC管理 n时间管理三步曲 n时间规划的工具 n时间管理的四象限法则 n时间管理的20/80原则 n活用零碎时间 n如何培增时间 à 反面论证—克服误区 n找出时间的小偷 n浪费时间的心魔 n最常出现的时间杀手 n拒绝的艺术 n如何克服拖延习惯 n提高工作效率 n如何增加建设性时间 | | |
| | | 一、 管理思维的转变 à 管理职权的性质 à 职权与职责的平衡 à 职权与权力的责任 n分工与专业化的目标 n分工与专业化的工作设计和任务专业化 n控制的幅度 n分工与专业化的分权与集权 n分工与专业化的委派 n 分工与专业化的直线与辅助关系原则 | | 二． 管理者从控制者转变为支持者 à 授权对组织的意义 à 授权的六项要件 à 授权的内涵与准则 à 合理的分权与有效的授权 n重心下移 n授权管理 n分层联动 n重在分工 à 授权的要点 n领导者应尽可能授权的工作 n领导者不应当授权的工作 n授权的层次 n授权的要点与模式 n主管决定授权项目 n清楚界定员工的职权利 n授权后，员工承担的责任 三． 如何进行有效授权 à 有效授权八个指导原则 n确保受权者有能力承担 n提供必要的训练与资源 n明确说明对受权者期望结果 n确保受权者知道绩效衡量指标 n透过会议报告控制进度监督进展 n大胆放手,出问题立即纠正 n需要介入时及时介入(收权) n视情况奖励,赋予更大权力 à 授权的要点与流程 n授权工作的展开 n目标设定 n结果预测 n沟通与派任 n改善与回馈 à 操控型授权的方式与作法 à 教练型授权的方式与作法 à 顾问型授权的方式与作法 à 协调型授权的方式与作法 à 不充分授权的几种具体情况 | &讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &游戏活动 | 四． 控制授权 à 控制活动的设计与实施， n控制政策的建立 n实施与这些政策相符的控制程序 n确认控制政策被遵从 à 行为控制 à 实体控制 à 如何跟进授权？ à 何时收回授权？ à 避免收回授权 | | |
| | | 一、 透视领导 à 领导者图像 n领导与管理的差别艺术 n领导是一个影响的过程 n领导者应具备何种能力 n领导角色的变迁 n从企业生命看领导功过 n 新型领导的角色转变 | &讲授法 &小组讨论 &小组发表 &角色扮演 &游戏活动 | à 领导的魅力来源 n自信 n坚定的愿景 n叙述愿景的能力 n追求愿景的强烈决心 n彻底了解自己的天赋专长且善用 à 领导特质 n领导远见(Purpose) n领导热情(Passion) n自我定位(Place) n优先级(Priority) n人才经营(People) n领导权力(Power) | | à 领导者的权力来源 n五种权力基础 n权力的运用技术：权术 n影响权术选择的权变因素 à 领导者的绩效 n影响领导绩效的三个因素 à 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织 | | 二、 领导权变——情境领导 à 如何影响部属绩效 n领导作风 n管理者所表现出的行为 n基本领导作风--职责与关系行为 n影响力产生的原因 n实施影响力的方式与过程 n搭建工作平台 n职位、工作、活动的细分 à 员工状态的评估标准 n准备度——工作能力与意愿的分析 n员工状态的定义与分类 n员工状态之动态关系 n员工状态的评估方法及工具 n案例分析 à 领导者的应有行为 n领导模式理论——情境理论 n情境领导模式之运用 n地位权力与个人权力 n跟随者的知觉 n权力与领导作风 n作风与准备度之配合 n工作行为与关系行为的分析 n领导风格分析 n领导风格与被领导者状态的对应分析 n权力基础与相对应的领导风格分析 n实施领导的3个步骤 à 如何提升员工绩效 n情境领导应培养人才 n具体的做法 n奖赏与惩罚 n员工状态退化循环模式 n员工状态发展循环模式 n分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | &讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &小组发表 &角色扮演 | 三、 运用情境领导提升员工绩效 à 与跟随者建立伙伴关系 n建立伙伴关系的步骤 n建立伙伴关系的关键 n如何有效解决分歧 à 情境领导与员工绩效 n员工状态发展循环模式 n员工状态退化循环模式 n分析两种循环模式，有效提升员工绩效 n实战模拟训练 à 情境领导下的领导风格运用 n指导与分派 n提问与倾听 n激励与反馈 n授权与控制 n案例模拟演练 | | | | |
| 第六单元：高效团队建设与沟通技巧 | | | 一、 建立高绩效团队 à 建立团队的5PS à 团队的种类与特性 à 建立高效团队的步骤 à 团队形成的阶段与策略运用 à 如何成功走过团队发展的各阶段 à 建立有效团队的关键要素 à 有效团队管理的十二项特征 à 团队共识的凝聚与整合 n塑造共同的愿景 n强化团队成员价值观的认同 n强化组织成员共识 n提升团队运作共识、默契与习惯 n提高个人及组织团队的行动力 n消除团队的杀手. n创造力与团队的效能精神注入企业文化 | &讲授法 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &角色扮演 | 二、 沟通对组织的重要性 à 组织运作要义 à 沟通能力强的人更善于管理; à 成功企业经理人的三大能力 n沟通 n协调 n信任 à 新经济时代的信任建立 à 改变的循环 à 对沟通能力的正确观念与心态 | | 三、 沟通的意义，障碍和原则 à 沟通的基本技巧 n倾听的艺术 n语言表达的技巧 n非语言表达的技巧 n超语言表达的技巧 à 回馈的方式 n同理心的运用 n尊重的遣辞用语 à 有效沟通的模式 n理性沟通的习惯建立 n非理性沟通的省思 n客观周延且正向思维的沟通习惯 à 沟通的角色与方式 n上对下的沟通—教导与激励 n下对上的沟通--报告与建议的技巧 l 陈述意见、抱怨与批评 l 除非上司想听，否则不要说 l 勿原封不动呈送主管 l 将信息消化整理,重点摘要 l 分析问题,思考解决之道 l 提出具体建议,非问如何处理 n平行的沟通--- 会议与协调 n对外的沟通 l 应对进退的沟通 l 抱怨处理的艺术 l 建立双赢的互动 | &讲授法 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &角色扮演 | 四、 跨部门沟通的要点 à 认识跨部门沟通 n跨部门沟通的意义和方式 n跨部门沟通的方式，障碍和原则 à 尊重和欣赏 n自我与自我满足； n人希望透过别人的赞赏以满足自己； n尊重人，欣赏人是沟通的决窍 n正确评价自己和别人 n你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ à 换位思考 n其实谁都有理 n双赢思维 n换位思考是主管的主要能力之一 à 知己知彼 n经理人看专业知识 n经理人看专业知识和专业以外的知识 n了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要 n 企业内调换岗位的重要性 | &讲授法 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &角色扮演 | 五、 跨部门沟通的关键技巧 à 跨部门沟通的问题根源 n对于结果的预期不同 n被动等待讯息 n相互排挤的工作要求 n上情无法下达，下情无法上达 n部门权限之间交叉地带的事该不该管？ à 有效的进行跨部门沟通的五大重点 n强化全局视野 n选择适当的沟通方式 n运用对方的思考逻辑 n尊重他人的主导权 n争取高层的支持 à 管理沟通的五大能力 n知道沟通管道的能力 n知道沟通结构的能力 n掌握策略关键点的能力 n长期而全面布建关键点的能力 n 总体关系管理的能力 | | 六、 组织行为与冲突管理 à冲突管理的意涵 à冲突的形成 à冲突处理的策略 n冲突管理的行动准则 n冲突管理应避免的想法 à冲突的影响与作用 à协商解决冲突的策略与过程 n协商的定义 n分配协商与整合协商 n协商区域 n协商过程 n 第三者协商 | &讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 | | | | 一、 员工激励技巧 à 主管用人的课题 à 赢家用人之道 à 自我启发的重要性 à 了解激励与激励他人 n部属的需求分析 n部属的个性分析 n部属的情绪掌握 n部属的心态分析 à 正面激励部属的要点 à 激励的程序与障碍 à 有效的激励技巧 n组织激励的要点 n工作激励的要点 n管理的机能性激励 à 激励管理的特性与功能 | | 二、 部属培育的基本原则 à 部属培育的重要性与主管的职责 à 培育部属的时机与特性。 n事前原则 n重要性原则 n错误原则 n系统化原则 à 成年人学习的原理 n成人学习的动机 n成人学习的心态 n成人学习的有效方法 n成人学习的思维分析 à 对症下药 n部属学习需求的掌握 n组织成长的需求分析 n工作职务的需求分析 n个人成长的需求分析 n掌握成长需求步骤 n掌握需求的手法 | | 三、 部属培育的要点与步骤 à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD nOJT原则 nOJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 l 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 l 示范，由指导者或示范人员亲身操作。 l 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。 l 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 l 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 à 部属培育的基本步骤 n明示培育目标→OJT的基本理念的建构 n掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 n制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 n训练的实施→如何做好工作教导 à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估 à 部属的职涯发展与指导重点 à 部属培育的成功关键 | &讲授法 &小组讨论 &小组发表 &实务演练 &角色扮演 &游戏活动 | 四、 部属培育的组织价值 à 三大结合 n与公司策略计划结合 n与公司组织变革结合 n与公司核心竞争力结合 à 三大价值 n提供顾客价值 n塑造员工价值 n创造组织价值 à 案例分享与回馈 | | | | | 一、 面对问题的心理建设 à 问题使主管的存在变得有价值 n处理问题的基本原则 n处理问题的基本动作 n处理问题的基本要领 à 问题处理的三大难题: n责任不明 n状况不明 n缺乏技术 à 失败的问题解决归因 n未明确定义问题，就妄下解决方案 n未分析现状，就凭经验下解决方案 n缺乏总体思考 n未明确订立改善的目标与解决对策 n对于决策之执行成果未做追踪确认 à 最佳的应对模式 n跨功能协作 n灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫 n 健康检查好预防，项目管理才有效 | | 二、 问题意识与问题解决 à 何谓问题 à 现象并不是问题 à 假设并不是结论 à 让假设成为结论的唯一要素—证据 à 问题的型态 n四种问题类型 n目标型问题的特性与分析 n改善型问题的特性与分析 n例行型问题的特性与分析 n急迫型问题的特性与分析 à 问题意识培养 n解决问题应具备的基本技巧 n解决问题的能力盘点 n创意与解决问题的关联 n问题分析与决策的共通模式 à 引导问题意识创造改善空间 à 培养观察力发掘问题之所在 | | 三、 现状评估与问题确认 à 如何掌握信息 à 如何将问题具体化 à 如何运用5W2H描述问题 à 脑力激荡法如何运用 à KJ法运用的原则与效用 à 管理常用图表分析（数据表述法） | | 四、 问题原因分析与真因确认 à 问题冰山 à 问题原因的追根究底 à 问题的核心原因探究 à 问题分析的应用工具 n特性要因图法 n关连图法 n系统图法 n问题树法 à 真因确认的工具与方法 n排除法 n关连图法 n柏拉图法 n相关统计方法 n检查表 | | 五、 问题分解决方案拟订 à 解决问题的基本思考 à 常用的问题解决方法 à 以创意来拟定解决方案 n创意原理与案例示范 n创意联想法的应用 n统摄模拟法的应用 n特性列举法的应用 n树状思考法的应用 n 目标倒推法的应用 | | 六、 决策的选定与行动预估、执行、检讨 à 决策的工具运用 n决策矩阵法 n十等级法 n加权指数法 à 决策的可行性分析 à 决策的具体化 à 决策潜伏问题的分析 à 预估行动将遇的障碍 à 问题解决的三事作为 à 建立问题分析与决策的良性循环 à 如何断定决策实施成效 à 执行检查表建立 à 建立执行成效偏失防范机制 à 决策执行调整的方法 | | 七、 管理优势塑造-决策质量 à 决策过程之关键因素 à 决策陷阱 à 培养决策能力 à 决策赢家的特质 | | 八、 解决问题的管理技巧 à 凝聚共识 à 责任担当 à 倡导培训 à 激励士气 跟催督导 绩效落 | | | | | 一、 正本清源谈执行力 à 组织发展与执行力 à 被忽略的课题——执行 à 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨 à 何谓“执行并完成任务”的能力 à 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。 à 执行力的衡量标准 à 执行是一种纪律 à 执行是一组特定的行为与方法 二、 建构执行力的重要行为 à 企业的存在目的——绩效 à 主管为何需要执行力 à 部门欠缺执行力衍生的弊端 à 主管执行力的四个构面 à 建构组织信任的基础 à 了解你的企业与员工 à 实是求是与论功行赏 à 传授经验与培育部属 à 知人善任并适才适所 à 构建执行力体系的行为准则 n以成果为导向，着眼于目标的管理 n数据管理，没有调查就没有发言权 n系统思考整体行动 n排除障碍 积极参与 n着眼于过程的管制调控 n制造危机 n淘汰促进行动能力 n坚决贯彻执行决定了的事 n亲自做出表率。 n精心挑选关键人员 n活跃的交流，目标与知识的共享 三、 高效执行的人员流程 à 先找对的人上车 à 人员流程的目标与关键作法 à 如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题 à 强力领导与有效授权 à 奖罚机制：准确激励与适当激励 à 严格人事政策的三种实际的做法 à 适合的人，才是最重要的资产 à 如何具备挑选人才的能力 à 建立对人才的信任 à 注重并开发员工的价值 à 与策略、运作流程的连结 à 管理资源评估与运作机制 四、 高效执行的策略流程 à 策略流程策略与绩效管理鸟瞰 à 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 à 策略性经营制度—企业远景、目标及策略—高阶主管的策略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划 à 分析达成绩效的正面因素及负面因素 à 分析加速因子及摧毁因子 à 从组织绩效落实至个人绩效 à 获得团队的共识与支持 五、 高效执行的运作流程 à 高效的工作运营 n运营计划的前瞻性，决策性与目标导向性 n运营计划要实现自己部门的任务 n运营计划要成为部属行动的依据 n运营计划要能评价部属工作成果的基准 n明确任务职掌分配 n掌握成功关键要素，作成推动方案 n明订时程表与管制计划 à 合理的分权与有效的授权 à 有效控制 à 资源分配与有效协调 六、 发展团队塑造文化 à 团队共识的凝聚与整合 n塑造共同的愿景 n强化团队成员价值观的认同 n强化组织成员共识 n提升团队运作共识、默契与习惯 n提高个人及组织团队的行动力 n消除团队的杀手. à 团队的延展与扩张——文化的力量 à 强调有纪律的文化 | | | | | 一、 管理创新的前提-打开思维空间 à 创新的涵意 n创新=科技创新+商业模式创新 n创新的核心精神 à 为何要进行创新的原因 n外部剧烈变动的环境 n内部主动积极向上提升的企图心 à 创新的五大定律 n专注于新的思维组合 n改变属性的组合 n动态截取事物发展的不同阶段 n改变原有思考的广度、幅度和深度 n在心理环境中营造出正面、积极的情绪 à 创新的机会来源 n改变的征兆（如：意外的成功或失败） n矛盾（突然及应然之间的矛盾） n基于过程需要的创新 n不知不觉产生的产业或市场结构改变 n产业或企业之外的改变（即人口结构的改变） n嗜好、理解及意义的改变 n科学或非科学方面的知识 à 企业创新的案例讲述 二、 创新的竞争优势再造 à 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ à 创新竞争优势策略分析模式 n分析本企业目前的优势/市场机会 n分析本企业目标的顾客价值 n分析本企业的价值链 n分析本企业目前的商业模式的优缺点 n分析本企业可以创新的方式 à 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） n流程创新 n组织创新文化 n顾客价值策略 n科技与创新 à 以评量促进创新 n创新方案选择技巧及在组织中的运用 n组织创新系统 n创新方案评估 n优化排列法 à 锁定创新目标 à 仿真新模式 à 步入变革 三、 创新策略的管理 à 创新策略管理的目的 à 创新管理活动的阶段/程序 n创新规划阶段 l 分析创新机会的来源 l 分析创新系统组成单元的属性状态 l 设计新的创新系统组成单元的属性状态 l 找出创意、好点子 n创新实作阶段 l 实际动手改变创新系统组成单元的属性 l 发明、申请专利、商业化、创业 n创新评估控制阶段 à 企业组织创新管理活动的层级 n生产部门创新管理活动 n市场部门创新管理活动 n财务部门创新管理活动 n研究发展部门创新管理活动 n人力资源部门创新管理活动 四、 变革管理技巧 à 策略性的问题—对方向的掌握 à 实践性的问题—对人性的掌握 à 变革的根本—改变人们的行为 n对待变革的各种态度的观点 n组织的纵向落差 n组织的横向鸿沟 à 组织信任的基础 n可预测性 n职务能力的定义 n修订个人盟约 n个人盟约的三个面向 n修订个人盟约的方法与机制 à 变革管理工作——平衡的艺术 n如何维持平衡 n过渡管理团队——TMT的建立 nTMT的定义与组成 nTMT的工作范围 n领导人的态度 à 改变行为的过程 n分析—思考—改变 n目睹—感受—改变 à 领导变革行动纲领 五、 结语与Q&A | |
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