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新经理训练营-从A到A+ 4天2阶段 前言： 本建议书为规划贵司新经理提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。 讲师风格： Ì讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 Ì讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 Ì课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 Ì理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 Ì透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 Ì由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： 在管理岗位至少有1年以上工作经验，遇到诸多管理困惑与挑战，需要进一步提升复杂情境下的管理能力的在岗中基层或中层管理者。 课程大纲 （2天12小时每期） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30 第一阶段：加速成长（2天） 课程目标 Ì重新认清角色认知与再转型，掌握管理他人-管理绩效，目标设定，绩效评估技巧 Ì解读管理现状，识别管理困境，寻求管理突破 Ì帮助学员理解管理的本质与外涵，促发思维与意识的真正转变，帮助建立新的工作价值观和工作模式，助力迈向管理新阶。 Ì从管理绩效、因才适用、激励员工三个环节，切中管理者在管理他人中最常见应用困境，重现管理情景中的复杂问题，并促发研讨，达成管理共识。 Ì重现企业内部协作中的经典情景和困境，通过深度案例研讨帮助学员建立合作共赢的心智模式，并掌握通过影响力提升促进组织协作共赢的行为策略。 课程大纲： 第一单元：角色认知与再转型 一、 管理的基础与原则. Ì管理者的基本思维 Ì管理的基础 Ì组织管理的原则 二、 管理者的角色与职责 Ì管理者的定位及任务 Ì管理的四大构面及工作 Ì重新定义管理者与企业的关系 Ì重新定义管理者与部属的关系 三、 正本清源-新任经理的管理角色认知 Ì管理者做为下级的角色认知 Ì管理者做为同事的角色认知 Ì管理者作为上司的角色定位 Ì现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】 Ì职能盘点-您是合格的管理者吗? 四、 新经理人管理技能发展模型 Ì管理“冰山”初探：从管事、管人到管心 Ì管理任职“一把火”：展现实力、建立威信 Ì重新启程 第二单元：管理他人-管理绩效 一、 管理绩效新模式：从动作到状态 二、 目标管理技巧 Ì目标管理的含意与价值 Ì什么是目标？它包含哪些核心内容？ Ì目标的来源，常见来源有哪些？ 三、 目标设定五大步骤与程序 四、 目标设定之依据来源 Ì经营策略规划 Ì组织功能性例行工作(职位说明书) Ì特定问题之改善 Ì绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定 Ì上级主管临时指示 Ì平行部门要求支持事项 Ì个人工作内容目标 五、 目标设定具体化、定量化方法 六、 如何针对不同职位进行目标分解 七、 目标分解的工具 Ì价值树分解法 Ì系统图分解法 八、 目标落地分解的几种思路 Ì关键结果领域法-KRA Ì关键成功因素分析法-KSF Ì特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。 Ì工作板块的描述。 九、 绩效评估 Ì评估的一般步骤和流程 Ì如何将评估与公司考核制度相结合 Ì绩效评估怎样实现“一致性” Ì如何避开负面反馈的沉默陷阱？ 第三单元：管理他人-因才适用 一、 因才适用的哲学观 二、 用人之长的建议 Ì充分发挥人的长处是组织唯一的目的 Ì合适的岗位合适的人 Ì必须容忍别人的短处 三、 如何根据员工不同的工作特点去安排工作 四、 员工的准备度评估 Ì定义跟随者分类 Ì跟随者状态之动态关系 Ì跟随者状态的评估方法及工具 Ì案例分析 五、 对应员工不同准备度的不同的用才策略 Ì员工无能力、无意愿或不安时，如何用 Ì员工无能力、有意愿或有信心时，如何用 Ì员工有能力、无意愿或不安时，如何用 Ì员工有能力、有意愿或有信心时，如何用 六、 运用情境管理提升员工绩效 Ì与跟随者建立伙伴关系 Ì建立伙伴关系的步骤与关键 Ì如何有效解决分歧 Ì员工状态发展循环模式 Ì实战模拟训练 第四单元：管理他人—激励员工 一、 员工激励技巧-洞察人性 Ì主管用人的课题 Ì赢家用人之道 Ì自我启发的重要性 Ì员工激励的原则 l 结果均等转移到机会均等 l 创造公平竞争环境 l 激励要把握最佳时机 l 激励要有足够力度 l 物质奖励与精神奖励相结合， l 正负激励相结合 l 构造员工分配格局的合理落差 二、 了解激励与激励他人 Ì部属的需求分析 Ì部属的个性分析 Ì部属的情绪掌握 Ì部属的心态分析 三、 正反面激励部属的要点 四、 新生代员工激励的技巧 五、 创造具有激励性的工作环境 六、 问题员工的激励技巧 七、 CASE案例研讨 第五单元：管理协作 一、 什么是无边界管理？ Ì部门协调和灵活性是企业生存的关键 Ì寻找部门协调的障碍力 二、 跨部门协作-透明流程组织构建方法 Ì聚集主要人员 Ì创造一个动态的规划流程 Ì分配权限 Ì实现目标 三、 跨部门协作中沟通的要点 Ì尊重和欣赏 Ì换位思考 Ì知己知彼 Ì逆向思维 四、 跨部门协作的主要问题 Ì对于结果的预期不同 Ì被动等待讯息 Ì相互排挤的工作要求 Ì上情无法下达，下情无法上达 Ì部门权限之间交叉地带的事该不该管？ 五、 跨部门协作的冲突管理- Ì评量的标准 Ì影响策略运用的因素 Ì处理冲突的5种行为风格 六、 探究合作协同失效之谜 七、 下对上的影响力-影响上司 Ì报告与建议 Ì及时反馈 八、 上对下的影响力-影响下属 Ì以身作则 Ì承诺一致 Ì不断激励 Ì获得信任 Ì用意见来交换 九、 平行部门的影响力-影响同事 Ì跨部门协作 Ì群策群力 Ì正式提出解决方法前集思广益 Ì利用“顾客”的思维方法来影响外围员工 第二阶段：卓越成长（2天） 课程目标： Ì帮助理解真正团队的概念及管理团队与管理他人的最大不同之处。 Ì关注愿景／目标与团队规范建立；通过案例情景应用研讨掌握应用之道 Ì直击管理团队中授权管理尴尬的现况，通过案例研讨的方式，找到对的授权思考方向 Ì掌握高绩效团队持续打造的思维／方法 Ì突破团队群体思维、设定挑战性项目，鼓励多样发展，掌握各种鼓励团队自我突破的思维和方法，激活团队动能 Ì突破团队人才“空窗”，用职业发展的思考思考员工培养与发展，掌握部属培育技巧 Ì意识精力管理、平衡关键期待对促成团队卓越的重要性，并开始关注精力平衡，从优秀迈向卓越 第一单元：课程导入 一、 团队or群体？ 二、 从管理他人到管理团队 三、 建立团队的5PS 四、 团队的种类与特性 五、 建立高效团队的步骤 六、 团队形成的阶段与策略运用 第二单元：目标与规范建设 一、 揭开团队的面纱 Ì建立有效团队的关键要素 l 建立共同愿景 l 凝聚力与共识的形成 l 团队的使命与挑战 l 目标的设定与承诺 l 专长特色与分工 l 信任与领导 l 团队规范 l 有效沟通与协调 Ì有效团队建设的十二项特征 第三单元：有效授权 一、 授权的要点 Ì领导者应尽可能授权的工作 Ì领导者不应当授权的工作 Ì授权的层次 Ì授权的要点与模式 Ì主管决定授权项目 Ì清楚界定员工的职权利 Ì授权后，员工承担的责任 二、 如何进行有效授权的技巧 Ì有效授权八个指导原则 l 确保受权者有能力承担 l 提供必要的训练与资源 l 明确说明对受权者期望结果 l 确保受权者知道绩效衡量指标 l 透过会议报告控制进度监督进展 l 大胆放手,出问题立即纠正 l 需要介入时及时介入(收权) l 视情况奖励,赋予更大权力 Ì授权的要点与流程 l 授权工作的展开 l 目标设定 l 结果预测 l 沟通与派任 l 改善与回馈 Ì操控型授权的方式与作法 Ì教练型授权的方式与作法 Ì顾问型授权的方式与作法 Ì协调型授权的方式与作法 Ì不充分授权的几种具体情况 三、 控制授权技巧 Ì控制活动的设计与实施， l 控制政策的建立 l 实施与这些政策相符的控制程序 l 确认控制政策被遵从 Ì行为控制 Ì实体控制 Ì如何跟进授权？ Ì何时收回授权？ Ì避免收回授权 第四单元：团队的冲突管理 一、 何谓冲突 Ì冲突的构面 Ì冲突的系统模式 Ì冲突的层次与分类 Ì横向与纵向冲突 二、团队冲突的形成 Ì相互依赖性-冲突形成的客观基础 Ì彼此间的差异性-冲突形成的直接原因 Ì内在机制不完善-冲突形成的推动力 Ì冲突形成的过程 三、 冲突原因 Ì目标不相容 Ì工作差异化 Ì任务相互依赖 Ì资源稀缺 Ì权力分布 Ì不确定性 Ì报酬制度 四、 人际间冲突产生的原因 Ì信息交流的不充分 Ì管辖范围的不明确 Ì人际关系处理能力 Ì行为方式及处理态度 Ì沟通渠道中的噪音 五、 团队冲突管理的指导原则 Ì重在管理 Ì非控制或解决冲突问题 Ì诱发建设性的冲突 Ì权变观点 六、 树立积极的冲突观 Ì冲突的来源-双方的相互依赖 Ì冲突的问题-双方共同的问题 Ì冲突的表象-隐含的共同利益 七、 处理冲突的5种行为风格 Ì竞争 Ì回避 Ì迁就 Ì合作 Ì折衷 八、 冲突解决的方法 Ì官方命令 Ì改变人的因素 Ì改变结构因素 Ì沟通 Ì谈判 Ì第三方干预 Ì第三方顾问 Ì成员轮换 Ì目标与知识共享 Ì团体间培训 第五单元：团队动能再造 一、 “停涨”团队的危机 二、 避团队中的“群体思维” 三、 团队创新-发散性思维VS聚敛性思维 四、 说一说：“文化”赐予团队的能量 五、 发展团队塑造文化 Ì团队共识的凝聚与整合 l 塑造共同的愿景 l 强化团队成员价值观的认同 l 强化组织成员共识 l 提升团队运作共识、默契与习惯 l 提高个人及组织团队的行动力 l 消除团队的杀手. Ì团队的延展与扩张——文化的力量 Ì强调有纪律的文化 第六单元：员工培养与发展 一. 团队人才体系培养-关键人才梯队建设 Ì人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式 Ì能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目 Ì继任计划-规避企业战略实施时的人才风险 Ì职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位 Ì多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长 二. 部属培育与启发技巧 Ì部属培育的重要性 Ì对症下药 l 部属学习需求的掌握 l 工作职务的需求分析 l 个人成长的需求分析 l 掌握需求的手法 Ì 工作教导的要点与步骤 l 说明 l 示范 l 操作 l 定期检查 Ì部属培育的基本步骤 l 明示培育目标 l 掌握培育的要点 l 制定训练计划 l 训练的实施 l 成果的评估 l 部属的职涯发展与指导重点 l 部属培育的成功关键 第七单元：精力管理 一. “精力管理”的诞生 二. “精力增量”的传奇 三. 管理精力：平衡“期望” 第八单元：从优秀到卓越 一. 卓越是完美：立足优势并着力发展 二. 卓越团队并非一日炼成：线性发展VS非线性发展 三. 持续改进 四. 做第五级经理人 Ì第一级：有高度才干的个人 Ì第二级：有所贡献的团队成员 Ì第三级：富有实力的经理人 Ì第四级：坚强有力的领导者 Ì第五级：第5级经理人-将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。 Ì谦逊+意志=第5级经理人 l 平和而执著，谦逊而无畏 l 公司的成功高于个人的财富和名誉 l 令人折服的谦虚 l 永不放弃的决心 五. 刺猬理念的三环图-充分发挥你的热情
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