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新晋升管理干部管理技能提升 规划说明及特点 主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！ 然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征：案例分析＋分组讨论 ＋情景模拟＋互动游戏。 课程训练目的： Ì提升新晋升人员的工作计划能力，理解上级布置的工作任务及要求，并盘点资源，在预算及时间内达成工作目标，对任务的完成结果负责。 Ì学会授权与人：将工作任务及自主权交付给适当的人员。 Ì提高工作辅导能力，工作指导：运用各种方法指示和引导员工朝着既定的工作目标及要求开展工作。 Ì掌握员工激励技巧，了解员工需求，学会不同类项的员工激励方式和方法 Ì学会绩效面谈与绩效反馈：对员工的工作进行检查和监督，同时就考核情况与员工沟通，肯定成绩的同时找出工作中的不足并加以改进。 Ì提升招聘与面试技巧技巧：通过各种方法和途径，有目的有计划的招录适合的员工，提升员工知识、技能及态度，掌握面试技巧 Ì提升员工培训技巧，学会分析培训需求，制定培训计划，实施培训，并不断反馈， Ì提升沟通执行能力，有效沟通：与员工建立积极正面的工作关系，减少摩擦，调动工作积极性。执行力：根据上级设定的工作目标及内容，带领下属员工想尽一切办法保质保量地完成工作任务。 讲师风格： Ì讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 Ì讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 Ì课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 Ì理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 Ì透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 Ì由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： Ì新晋管理人员 课程大纲 （6天36小时）AM9:00-12:00,PM13:30-16:30
第一期2天 第一单元：原理学基本原理 一、 什么是管理 二、 什么是管理者 三、 管理者的基本思维 四、 管理的基础 五、 管理学核心职能 Ì计划 Ì组织 Ì协调 Ì领导 Ì控制 六、 组织管理的原则 七、 组织的意义与功能 Ì指挥系统的统一 Ì管理幅度适中 第二单元：管理者角色认知与职责 一、 向上管理—管理者做为下级的角色认知 Ì职务的起源 Ì组织伦理与行政体制 Ì做下属的四项职业准则 Ì下属常见的角色错位 二、 向下管理—管理者作为上司的角色认知 Ì现代经理做为管理角色的转变 Ì对下属管理者工作全景分析 Ì现代职业经理的五大角色 Ì职能盘点-您是合格的管理者吗? 三、 平行管理—管理者做为同事的角色认知 Ì角色定位分析 Ì平衡—职责与角色 Ì部门管理者之间常见误区现象 Ì管理理念的转变 第三单元：目标管理 一、 目标管理的内涵 Ì目标管理的含意与价值 Ì组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 Ì部门业务/目标VS部门任务/业务内容 Ì个人业务/工作目标VS个人职务说明 Ì企业实施目标管理成功要素分析 二、 目标管理与设定 Ì发展策略目标 Ì发展与评选关键绩效指标 Ì建构KPI的因果关系 Ì依据关键成功因素发展行动方案 Ì个案分享 三、 目标的分解与展开 Ì目标包含的核心内容 Ì目标设定五大步骤与程序 Ì目标设定之依据来源 à 经营策略规划 à 组织功能性例行工作(职位说明书) à 特定问题之改善 à 绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定 à 上级主管临时指示 à 平行部门要求支持事项 à 个人工作内容目标 Ì目标设定具体化、定量化方法 Ì目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） Ì如何针对不同职位进行目标分解 Ì目标分解的工具 à 价值树分解法 à 系统图分解法 Ì目标分解的几种思路 à 关键结果领域法-KRA à OKR-目标与关键成果法 à 关键成功因素分析法-KSF à 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。 à 工作板块的描述。 à OGSM-矩阵法 Ì制定目标完成行动的计划之步骤 第四单元：工作计划与控制 一、 工作计划与控制技巧 Ì计划的重要性 Ì订定计划的技巧 l 要能配合上级主管的目标、方针 l 要能实现自己部门的任务 l 要能成为部属行动的依据及 l 要能成为评价部属工作成果的重要基准 Ì计划的程序 l Step1确认目的： l Step2把握真实的现况 l Step3设定工作目标 l Step4制订工作计划执行方案 l Step5落实执行 l Step6检讨与结案 Ì何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。 Ì控制的原则-建立标准-掌握执行 第二期2天 第一单元：授权与人 一、 有效授权——给下属足够的空间 Ì授权对组织的意义 Ì授权的六项要件 Ì授权的内涵与准则 Ì合理的分权与有效的授权 l 重心下移 l 授权管理 l 分层联动 l 重在分工 Ì授权的要点 l 领导者应尽可能授权的工作 l 领导者不应当授权的工作 l 授权的层次 l 授权的要点与模式 l 主管决定授权项目 l 清楚界定员工的职权利 l 授权后，员工承担的责任 二、 有效授权八个指导原则 Ì确保受权者有能力承担 Ì提供必要的训练与资源 Ì明确说明对受权者期望结果 Ì确保受权者知道绩效衡量指标 Ì透过会议报告控制进度监督进展 Ì大胆放手,出问题立即纠正 Ì需要介入时及时介入(收权) Ì视情况奖励,赋予更大权力 三、 授权的要点与流程 Ì授权工作的展开 Ì目标设定 Ì结果预测 Ì沟通与派任 Ì改善与回馈 第二单元：工作辅导技巧 一、 专业工作辅导技巧 Ì有效的辅导的四阶段 à 第1阶段─让部属做好充分准备 à 第2阶段─做给他看（说明工作内容） à 第3阶段─让他做做看（允许尝试错误） à 第4阶段─检查指导效果 二、 给予辅导的六个步骤 Ì思考如何给予指导 Ì进行指导 Ì取得反馈 Ì随时为员工提供帮助 Ì跟进 Ì认可员工绩效 三、 辅导准备 Ì拟定教育训练预定表 Ì对工作进行分解 Ì准备数据、资材、作业场所 Ì作业分解的要领与方法 四、 工作教练辅导四大技巧及练习 Ì倾听技能 Ì发问技能 Ì区分技能 Ì回应技能 五、 辅导工具的应用 ÌSMART技巧 ÌFEBC管理教练技巧 Ì关健价值链管理的教练技巧 Ì订立行动目标的三步曲教练技巧 Ì制定行动计划的管理教练技巧 Ì面谈技巧 Ì行动中TOTEA管理教练技巧 Ì行动后跟进的ABC的训练技巧 Ì实战案例演练 第三单元：员工激励技巧 一、 员工激励的要点 Ì主管用人的课题 Ì赢家用人之道 Ì让员工自我启发的重要性 Ì了解激励与激励他人 à 部属的需求分析 à 部属的个性分析 à 部属的情绪掌握 à 部属的心态分析 二、 高绩效工作者的激励因素 Ì把工作做好的决心 Ì认为自己的工作很重要 Ì获取别人的称赞 Ì展现能力给别人看 Ì对工作感到兴趣 Ì自我能力的挑战与证明 Ì拥有好的工作伙伴 Ì想取得晋升的机会 Ì想得到好的薪酬 三、 正面激励部属的要点 四、 反面激励部属的要点 五、 激励管理的特性与功能 Ì激励的程序与障碍 Ì有效激励技巧的特性 六、 管理者的激励手段 Ì激励方案设计的程序 Ì组织激励的要点 Ì工作激励的要点 七、 管理的机能性激励 Ì员工参与管理 Ì绩效薪金激励 Ì弹性福利激励 Ì弹性工作制激励 Ì情感激励 Ì行为激励 Ì授权激励 Ì目标激励 八、认可与赞美 Ì认可与赞美的要点 Ì根据人格类型进行激励 九、预防性激励技巧 Ì工作开始前管理者应做的 Ì工作开始后管理者应做的 Ì友谊的重要性 Ì帮助员工树立自我激励- 恒久的激励 第四单元：绩效反馈技巧 一、认识绩效面谈 Ì绩效面谈的目的及重要性 Ì绩效面谈的难点 Ì员工抵制面谈，误解绩效考核 Ì主管的角色—审判官与老好人 二、绩效反馈的八步模拟实战演练 Ì向部属说明绩效回馈的目的、 Ì正面肯定及感谢部属『好』的表现、 Ì向部属说明需要改善的绩效指标或行为、 Ì与部属共同讨论绩效落差的原因、 Ì共同讨论所需要的支持与资源、 Ì共同讨论绩效改善与个人发展计划、 Ì共同承诺、 Ì感谢与激励 三、绩效面谈技巧 Ì 绩效面谈的原则 Ì 绩效面谈的步骤 Ì 面谈的注意事项 Ì 掌握STAR的技巧 四、绩效面谈的注意事项 Ì在言语性沟通上之注意事项 Ì评价结果应具体 Ì对评价结果之处理 Ì通过问题解决方式建立未来绩效目标 Ì了解员工防卫行为 五、绩效面谈沟通及技巧 Ì双向沟通，多问少讲的沟通原则 Ì做好从上司到“伙伴”的角色转换 Ì问题诊断与辅导并重 六、绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)-提升绩效 Ì界定必须提升之绩效 Ì兼具过程（行为）与结果的评估 Ì分析绩效落差之原因 Ì选择提升之优先次序 Ì分析动机、技能、与意愿的欠缺 Ì员工改善计划 七、情景模拟+案例研讨 第三期2天 第一单元：有效的招聘与面试技巧 一、建立对招聘工作的正确认识 Ì重新看待人力资源 Ì对系统招聘流程的分析 Ì如何做好部门人力规划 Ì基于胜任力的招聘需求分析 Ì招聘途径的选择 Ì甄选思想与鉴人之术评析 二、招聘的流程与招聘计划编制 三、结构化面试的流程与关键 四、面谈技巧与问话训练 Ì以职能为基础之结构化面谈 Ì以职能为基础之结构化面谈MODEL Ì如何搜集职能相关之结构化面谈题目? Ì面谈关键技巧与原则 Ì面谈准备 Ì面谈内容如何开始面谈 Ì面谈的主题 Ì如何结束面谈 Ì面谈应避免的偏误 五、行为描述面试法的操作技巧（实战演练） Ì怎样区分“事实”和“谎言” ÌSTAR模型的运用 第二单元：员工培训技巧 一、培训需求分析前的四个问题？ Ì什么是组织的目标？(组织层面的培训需求) Ì什么是达成这些目标的工作？(工作层面的培训需求) Ì什么行为对于工作完成责任者来说是必需的？(工作/人员层面的培训需求) Ì什么是在表现应有行为时所缺乏的？(人员层面的培训需求) 二、课程设计的成功关键 Ì策略的设计-针对需求，明确目标，层次清晰 Ì内容设计-系统架构，目的导向，段落清晰 Ì方法设计-生动表达，灵巧设计，手法适宜 三、如何发现员工的积极性 四、技术培训的五个步骤 五、如何进行员工培训 六、提高员工工作表现的关键 七、实战案例演练 第三单元：有效沟通技巧
一、管理者沟通能力的重要性 Ì组织运作要义 Ì成功企业经理人的三大能力 Ì对沟通能力的正确观念与心态 Ì有效沟通的基本技巧 l 倾听的艺术 l 语言表达的技巧 l 非语言表达的技巧 l 超语言表达的技巧 Ì回馈的方式 l 同理心的运用 l 尊重的遣辞用语 Ì有效沟通的模式 l 理性沟通的习惯建立 l 非理性沟通的省思 l 客观周延且正向思维的沟通习惯 二、对上，对下，平行沟通技巧 Ì上对下的沟通模式技巧 à 了解下属的需要及自己行为 à 命令的方式 à 如何向下属下达工作任务 à 有效授权 à 如何听取下属的工作汇报 à 有效发问
à 对不同员工的教导方式 à 激励与责备 à 如何向下属推销自己的建议 à 分析问题,思考解决之道 à 提出具体建议 à 会议与协调 Ì下对上的沟通--报告与建议的技巧 à 陈述意见、抱怨与批评 à 除非上司想听，否则不要说 à 勿原封不动呈送主管 à 将信息消化整理,重点摘要 à 分析问题,思考解决之道 Ì平行的沟通会议与协调 Ì对外的沟通 Ì案例研究 三、多部门或工作单元管理沟通的问题剖析 Ì下属对于结果的预期不同 Ì解决部属被动等待讯息的情况 Ì部属间存在相互排挤的工作要求 Ì上情无法下达，下情无法上达 Ì部属权限之间存在交叉地带 四、跨部门沟通的关键技巧 Ì认识跨部门沟通 à 跨部门沟通的意义和方式 à 跨部门沟通的方式，障碍和原则 Ì尊重和欣赏 à 自我与自我满足； à 人希望透过别人的赞赏以满足自己； à 尊重人，欣赏人是沟通的决窍 à 正确评价自己和别人 à 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ Ì换位思考 à 其实谁都有理 à 双赢思维 à 换位思考是主管的主要能力之一 Ì知己知彼 à 经理人看专业知识 à 经理人看专业知识和专业以外的知识 à 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要 à 企业内调换岗位的重要性 Ì有效的进行跨部门沟通的五大重点 à 强化全局视野 à 选择适当的沟通方式 à 运用对方的思考逻辑 à 尊重他人的主导权 à 争取高层的支持 五、沟通的应用-冲突管理的策略与技巧 Ì冲突管理的策略 à 评量的标准 l 对组织效益的贡献 l 社会需要的满足 l 组织成员的精神需要 à 影响策略运用的因素 l 冲突的起因 l 相互依赖程度 l 实力的对比 l 问题的复杂性 l 双方的交往关系 Ì处理冲突的5种行为风格 à 竞争 à 回避 à 迁就 à 合作 à 折衷 Ì冲突解决的方法 à 官方命令 à 改变人的因素 à 改变结构因素 à 沟通 à 谈判 à 第三方干预 à 第三方顾问 à 成员轮换 à 目标与知识共享 à 团体间培训
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