前 言： 本建议书为规划贵司各职级管理人员提升基于战略的 领导力塑造所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。 课程规划的说明 据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的 领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏 领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏 领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的 计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的 领导力？为了帮助企业、个人澄清 领导力方面的误解，寻找到有效培养 领导力的途径。 领导力(Leadersh ipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会 激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据 领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在 上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到 领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于 领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。 要成为一位有效的管理者， 领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织 绩效，组织氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与 激励的处方，务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。 Ì革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。 Ì把握管理者与领导者的区别 Ì了解领导者的定位与认知。 Ì了解领导者的魅力来源与特质 Ì掌握跟随着准备的评估 Ì 领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新 课程特色： Ì 针对 领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。 Ì 尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。 Ì 针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。 Ì 协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 Ì 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。 Ì 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 讲师风格： Ì 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。 Ì 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。 Ì 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。 Ì 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。 Ì 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。 Ì 由实际演练中得到随学即用的效果。 学员对象： Ì 中高层管理 授课时数： Ì 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30） 课程大纲 | 第一单元：管理与领导力 | | | 一. 管理的概念、本质与职能 二. 领导的概念、本质与职能 三. 领导与管理的不同？ 四. 领导与管理的关系 n领导与管理的差异 n领导与管理的联系 n领导与管理的本质 五. 管理者与领导者的区别？ 七. 领导力内涵的演绎 八. 领导管理的基本原则 九. 领导工作过程 n领导要让员工满意 n优秀领导者的综合素质 n领导方法和领导艺术体现领导力 | | | | | 一. 第一步公司战略规划 n战略规划的整体架构 n战略规划的方式与实务操作 n总体战略/事业部策略策略 n战略的几个层次:公司层、业务层、职能层 Ø 公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 Ø 任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略 Ø 任务二----从公司战略到业务战略 Ø 任务三----从业务战略到职能战略 n战略规划技巧与工具 Ø 市场环境分析 Ø 竞争对手分析 Ø SWOT整合分析与对策矩阵 Ø 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 Ø 策略议题与策略评估 Ø 基于价值链的业务模型 | | 二.第二步找出战略成功的核心能力 n战略成功的KFS-成功关键因素 n找出企业现在比较欠缺的因素 n战略成功所需核心关键人才 n盘点战略成功所需人才的能力要求 n构建战略成功所需核心关键人才的能力 n如何成功的与现在人才能力匹配 三.第三步构建基于战略的领导力模型(案例) n基于战略的领导力素质模型要求 Ø 领导力素质，是对领导者的要求，有别于通用素质。 n基于战略的领导力素质模型（案例） Ø 感召力-领导者特质。 Ø 前瞻力-提供实现未来战略的助力。 Ø 影响力-说服或影响他人的能力。 Ø 决断力-针对各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力 Ø 控制力-有效控制组织的发展 方向、战略实施过程和成效的能力 Ø 创新力-创造或引进新观念、方式，提高工作 绩效的能力 四.第四步构建本公司基于战略的领导力模型 n本公司领导力模型定义 n本公司领导力模型才能(能力)群组构建 n本公司领导力模型领导关键行为 n本公司领导力模型领导关键行为描述 | | | | | 一. 情境之评估 n领导者效能因素 n跟随者的准备度 二.跟随者状态评 n定义跟随者准备度 n定义跟随者分类 n跟随者准备度变量分析 n跟随者准备度周期分析 n领导者的效能因素 n跟随者状态之动态关系 n跟随者状态的评估方法及工具 n案例分析 三. 领导者的领导风格 n动态领导模式理论——情境理论 n工作行为与关系行为的分析 n领导风格的分析 n权力基础与相对应的领导风格分析 n实施情景领导的3个步骤 | | n情境问题综合研讨 四. 情境领导法 n情境领导模式 n情境领导模式之运用 n作风与准备度之配合 五. 情境领导应培养人才 n如何做？ n奖赏与惩罚 | | | | | 一. 领导者的魅力来源及特质 n自信 n坚定的愿景 n叙述愿景的能力 n追求愿景的强烈决心 n彻底了解自己的天赋专长且善用 n领导远见(Purpose) n领导热情(Passion) n自我定位(Place) n优先顺序(Priority) n人才经营(People) n领导权力(Power) 二. 领导者的权利来源 n领导作风 n建立领导地位 n赢在影响力 n双赢思维→人际领导 n知彼解己→强化交流 四. 领导者自评 n360个人领导力分析 n领导者风格测试 n个人领导力优劣项分析 五. 领导者权利与跟随者 n试跟随者准备度恰当运用权利 n领导权利与组织和谐 案例分析 | | | | | 二. 与跟随者建立伙伴关系 n建立伙伴关系的步骤 n建立伙伴关系的关键 n如何有效解决分歧 n员工状态发展循环模式 n员工状态退化循环模式 n实战模拟训练 四. 领导风格运用 n指导与分派 n提问与倾听 案例模拟演练 | | 第六单元：领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新 | | | 一. 统御能力----重新校准策略的实务技巧（Leadersh ip: Recalibrate your strategies ） 二. 治理能力----重新校准标准的实务技巧（Governance : Recalibrate your rules） 三. 关键能力----重新校准业务的实务技巧（Critical capabilities: Recalibrate your business ） 四. 领导者杰出的关键 五. 领导者杰出的特征 六. 领导者杰出的生涯 七. 领导者杰出的行动 八. 领导者杰出的革新 | |
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