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前 言： 经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。 二十一世纪的全球化经济为市场带来剧烈的变化，在持续追求最低成本的竞赛之外，也推升了以「创新」为企业目标的知识经济浪潮。为了从激烈的市场竞争中脱颖而出，愈来愈多的企业试图藉由创新研发工作来创造优势。然而，企业持续对研发创新工作加码，是否真能一如预期地产生应有的效益，其关键就在于「创新管理」以及商业模式创新，则是企业如何创造、销售和传递顾客价值的方法。在这方面，企业必须思考「价值主张、「供应链管理」和「锁定目标顾客」这3个问题。 为了迎合组织的创新，企业就会产生变革，在企业变革的过程，可能会遇到这种阻力，譬如员工的抵触，组织的不配合等等，作为领导人我们需要制定策略来克服影响变革管理的阻力。 课程设置的目标： Ø 为何要进行创新的原因 Ø 创新的五大定律 Ø 学习掌握创新的策略和方向 Ø 创新策略的管理 Ø 通过学习，掌握如何分析确定、面对组织变革，排除阻力与压力，成功实施变革，以及综合评估变革合理性的能力。 Ø 领导变革矩阵的分析以及应用 分析促成组织内变革的各种影响 Ø 确定组织所需要的未来变革，并对之区分轻重缓急 确定领导变革的动力与阻力， Ø 制定策略来克服影响变革管理的阻力 制订实施变革管理的计划 培训对象 中高层管理干部 课程时数 2天12小时/梯次（9：00-12:00 13：30-16：30或14:00-17:00） 授课方式 | 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |
课程大纲与训练方法： | 创新管理 | | | | | | | 一、 创新的涵意 Ø 创新=科技创新+商业模式创新 Ø 创新的核心精神 二、 为何要进行创新的原因 Ø 外部剧烈变动的环境 Ø 内部主动积极向上提升的企图心 三、 创新的五大定律 Ø 专注于新的思维组合 Ø 改变属性的组合 Ø 动态截取事物发展的不同阶段 Ø 改变原有思考的广度、幅度和深度 Ø 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 四、 创新的机会来源 Ø 改变的征兆（如：意外的成功或失败） Ø 矛盾（突然及应然之间的矛盾） Ø 基于过程需要的创新 Ø 不知不觉产生的产业或市场结构改变 Ø 产业或企业之外的改变（即人口结构的改变） Ø 嗜好、理解及意义的改变 Ø 科学或非科学方面的知识 五、 企业创新的案例讲述 | | | | 一、 企业未来竞争的焦点集中在哪里？ 二、 创新竞争优势策略分析模式 Ø 分析本企业目前的优势/市场机会 Ø 分析本企业目标的顾客价值 Ø 分析本企业的价值链 Ø 分析本企业目前的商业模式的优缺点 Ø 分析本企业可以创新的方式 三、 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向） Ø 流程创新 | | | | Ø 组织创新文化 Ø 顾客价值策略 Ø 科技与创新 Ø 产品创新 Ø 营销创新 四、 以评量促进创新 Ø 创新方案选择技巧及在组织中的运用 u 组织创新系统 u 创新方案评估 u 优化排列法 五、 锁定创新目标 六、 仿真新模式 七、 步入变革 | | | | 一、 创新策略管理的目的 二、 创新管理活动的阶段/程序 Ø 创新规划阶段 u 分析创新机会的来源 u 分析创新系统组成单元的属性状态 u 设计新的创新系统组成单元的属性状态 u 找出创意、好点子 Ø 创新实作阶段 u 实际动手改变创新系统组成单元的属性 u 发明、申请专利、商业化、创业 Ø 创新评估控制阶段 三、 企业组织创新管理活动的层级 Ø 创新策略管理活动 u 规划创新策略 u 实作创新策略 (实施创新功能管理活动) u 评估创新策略 Ø 创新功能管理活动 u 生产部门创新管理活动 u 市场部门创新管理活动 u 财务部门创新管理活动 u 研究发展部门创新管理活动 u 人力资源部门创新管理活动 | | | | 1. 创造性的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ 2. 团队参与式的KJ法精义以及范例演练 u 创新的方法与激发团队创造力 u 创造力开发的技法 u 案例：几种技法的运用试验 | | | | | | | | | 一、 为什么我们要面对变革？ 二、 为什么人们拒绝变革？ 三、 人们在变革中的行为表现有哪些 四、 变革给我们带来的什么结果？ 五、 作为个人，如何看待变革又如何准 六、 迎接变革？ 七、 如何使自己适应变革？ | | | | 一、 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者 二、 在变革中如何扮演一个领航者的角色 三、 整合现有的体系 四、 整合相关者 五、 如何进行远景领导 六、 组织与整合的区别 七、 整合相关者的原则 八、 新经济下的领导 九、 如何充分地发挥变革中人的力量 八、 如何以身作则地成为变革的先驱 | | | | 一、 对影响因素的一般分析 Ø 横向分析 à 外部因素 à 外部因素、 Ø 纵向分析 二、 LCM矩阵的基本框架 Ø 矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P à 序幕 (PROLOGUE) à 过程(PROCESS à 未来 (PERSPECTIVE) Ø 矩阵的横轴5个变量分别是简称5C à 共识(CONSENSUS) à 投入(COMMITMENT) à 一致(CONSISTENCY à 确认(CONFIRMATION) à 文化(CULTURE) | | | | 一、 变革的规划与方法 Ø 明确变革的目标 à 提升业绩 à 提高效率 à 创造新的赢利点 à 建立持续竞争力 à 实现一流企业目标 Ø 战略变革规划 à 建立危机意识，评定外部环境: à 成立领导团队，详述所有要实现的目标。 à 评定现在的组织与历史 à 表达与沟通未来的愿景： à 设计策略性规划 二、 变革策略性的问题—对方向的掌握 Ø 确定方向 Ø 计划与确定方向的区别 Ø 远景、战略、计划和预算之间的关系 Ø 有效远景的特质 Ø 确定方向的原则 一、 关键优势与核心竞争力 | | | | 一、 变革的根本—改变人们的行为 Ø 对待变革的各种态度的观点 Ø 组织的纵向落差 Ø 组织的横向鸿沟 二、 组织信任的基础 Ø 可预测性 Ø 职务能力的定义 三、 修订个人盟约 Ø 个人盟约的三个面向 Ø 修订个人盟约的方法与机制 | | | | 四、 变革管理工作——平衡的艺术 Ø 如何维持平衡 Ø 过渡管理团队——TMT的建立 Ø TMT的定义与组成 Ø TMT的工作范围 领导人的态度 五、 改变行为的过程 Ø 分析—思考—改变 Ø 目睹—感受—改变 六、 领导变革行动纲领 七、 企业文化在变革中的功能与影响 | | | | 一、 步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。 二、 步骤之二：建立足够强大的领导团队。 三、 步骤之三：树立明确的变革愿望。 四、 步骤之四：提高沟通和传播的愿望。 五、 步骤之五：鼓励员工采取积极行动。 六、 步骤之六：系统规划并取得短期绩效。 七、 步骤之七：巩固成果并发起更多变革。 八、 步骤之八：将变革固化到公司文化中。 | |
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