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第一篇——管理认知 理解：中层管理人员的角色与素质 |
| 一、管理与管理者 —— 到底，什么是管理？ —— 究竟，管理者要做些什么？ | |
| 管理游戏： 一个大型的管理仿真培训游戏 （所有学员参加） —— 游戏活动： —— 自由研讨： —— 讲师点评： | |
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| 二、有效管理者必需的技能 —— 从专业人才转为管理人才 l 概念性技能 l 行政性技能 l 技术性技能 l 人际关系技能 | |
| 三、卓越管理者必须的素质 —— 优秀经理人的角色定位 l 对公司业务的全面了解 l 从事具体业务的能力 l 管理变化的能力 l 管理文化的能力 l 个人信用 | |
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第二篇——管理认知 顿悟：组织架构呈现的分工与合作 |
| 一、管理幅度与管理层次 —— 什么是“管理幅度”？ —— 对管理幅度的影响因素 —— 管理幅度、层次的关系 | |
| 二、工作划分与分工授权 —— 工作归类与标准作业流程 —— 直线人员和参谋人员的关系 —— 有效授权：授权中的各方与工作成败 —— 无效授权：一种解决的方法 | |
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| 一、目标：计划的基础 —— 目标与目标管理 —— 目标设定的SMART原则 —— 为什么计划总赶不上变化？ | |
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| 案例研讨： 一个大型的计划管理案例研讨 （所有学员参加） 第一轮：一般型计划 —— 学员研读： —— 小组研讨： —— 讲师研讲： | |
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| 第二轮：常规型计划 —— 学员研读： —— 小组研讨： —— 讲师研讲： | |
| 第三轮：项目型计划 —— 学员研读： —— 小组研讨： —— 讲师研讲： | |
| 二、计划的方法与技术 —— 计划的类型 —— 计划与推动技巧 —— 海尔的OEC管理模式 | |
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| 一、到底，什么是绩效考评? —— 无处不在的“绩效考评” —— 对“绩效考评”的本质性诠释 —— 如何进行“绩效评估”？ —— 谁来进行“绩效评估”？ | 重点 （精要讲解） 开场小故事： 我的从批改学生试卷到评估员工表现的心路历程 |
| 二、绩效考核的制度与文化要义 —— 绩效考评的常用方法与技术 l 以业绩报告为基础的绩效评估 l 以员工比较为基础的绩效评估 l 关注员工行为及个性的绩效评估 l 以特殊事件为基础的绩效评估 | |
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| —— “绩效管理循环”及其现实意义 —— 至关重要的“绩效面谈” | |
| 三、如何正确地约束员工 —— 对员工约束的必然需要 —— 处罚员工事件的类型 —— 保证处罚程序的正当性 | |
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第五篇——人员管理 人际关系多样性：沟通协调与冲突管理 |
| 案例研讨： 部长老周和科长小徐 —— 小组辩论： —— 讲师点评： —— 问题罗列： | |
| 一、为什么沟通会不畅，而且总是存有障碍? —— 一个沟通的笑话 让我们共同追寻沟通不良的深层次原因 —— 我们的眼睛常常会骗自己 Ø 沟通怪现象之一组 —— 我们的语言往往有选择性 Ø 沟通怪现象之二组 —— 我们的思维经常先入为主 Ø 沟通怪现象之三组 | |
| 二、有效沟通的实用技巧和“游戏规则” 有效沟通的实用技巧 —— 反反复复的练习与游戏： 游戏与练习： Ø 5W：“Who says What to Whom in Which Channel with What Effect”（什么人说、说什么、对谁说、通过什么方式说、有什么效果） —— 关于听和说的技巧： —— 关于非语言沟通技巧： —— 为高效沟通制定工作计划 l 建立沟通的管道 l 对上司沟通的技巧 l 对平级沟通的技巧 l 与部属沟通的技巧 | |
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| 三、冲突解决的“游戏规则” —— “零和游戏”： —— “两难选择”： | |
第六篇——人员管理 人力资源多样性：员工培训与教练技巧 |
| 一、员工培训再认识 —— 理念：把支部建在连上到将培训扎根班组 —— 心理：感悟员工培训与成人教育的不一样 l 成人学习的原则、方法、习惯和情感 l 80后大学生、研究生的性格特点分析 | |
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| 二、培训：变你自己做到教会别人做 —— 培训部属的成功关键 —— 培训部属的三种途径 —— 培训部属的行动对策 | |
| 三、教练：一门让你终身受益的技术 —— 什么是“教练”（Coaching）？ —— 什么是教练技术？ —— 如何打造你的教练技巧 l 教练的时机把控 l 教练的注意事项 l 教练的技巧要领 l 塑造启发性环境 | |
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第七篇——领导艺术 回到人本身：领导力与团队力的培养 |
| 一、领导力：一种影响力的表现 —— “领导”与“管理”的差异 —— 何谓领导力？ —— 领导力的三大来源 l 权力 l 知识 l 个人魅力 | |
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| 二、领导艺术：一种管理哲学的呈现 —— 对两种领导模型的理解 l “领导方格图” l “情境领导模型” —— 探寻你我他的领导风格 l 英雄型领导与培育型领导 l 变革型领导与交易型领导 | |
| 三、激励：理解员工行为的基础 —— 激励的层次 （超越马斯洛的需要层次理论） —— 内在的和外在的激励 （对赫茨伯格双因素理论的修正） —— 激励理论的正确应用 （如何表扬以及什么时机进行表扬） | |
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| 四、坚定致力于团队建设 —— 从项目工作小组到自我管理工作团队 —— 到底，什么是伙伴团队？ l 伙伴团队是领导和责任共享； l 伙伴团队是对于相互依赖关系的认可和双赢态度的发展； l 伙伴团队是进行项目管理和发展业务关系的先发制人的方式； l 伙伴团队是全面质量管理的实质内容； l 伙伴团队是工作乐趣和生活情趣。 —— 伙伴团队的五大要素 | |
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