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《中流砥柱—打造高效中层团队》 ——做组织的中流砥柱 主讲人：刘启正 课程背景： 中层是单位乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，中层是高层领导的左膀右臂，是组织持续发展的中流砥柱，然而现实并非如此，中层往往也存在以下问题: 1、中层缺乏有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？ 2、中层不清楚自己的角色定位，不能有效履行自己的职责怎么办？ 3、中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办? 4、为什么下属总是不能胜任工作？中层总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。 5、为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？ 6、 为什么中层成了“传声筒”，高层疑惑、中层迷茫，不知怎么办？ 课程收益： 1、通过改变中层的思维和工作方法，使中层在自我管理上得到显著的提高，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。 2、通过实战训练提升中层干部的领导能力，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战和承担责任，成为企业组织的中梁抵柱。 3、通过传授具体的管理方法与技能让中层懂得有效沟通、激励、授权等领导艺术，借而打造一支能够“带兵打胜仗的”的骨干团队。 适用对象：高层管理、中层管理、基层管理干部。 授课方式：采用启发互动式教学、课堂演讲、视频观看、游戏及经典案例分享、现场练习、小组讨论、角色扮演等 授课时间：3天，6小时/天 u 第一部分：自我管理篇——激发自我的力量 ² 第一节：中层干部的“角色认知” 一、关于角色的基本认识 1、中层干部的岗位产生的原因？ a.领导没空做 b.领导不想做 c.领导做不了 2、角色定位——组织的汉堡结构 a.高层—决策层—决策指挥 b.中层—管理层—承上启下 c.基层—操作层—执行落实 3.中层干部的三个阶段 a.劳工领袖—身先士卒打先锋 b.组织领袖—设计制度抓管理 c.精神领袖—树立威信做领袖 4.中层干部的两个维度 a.对上服从——当好战斗员 b.对下服务——当好服务员 5.中层干部的四种类型 一流中层，有忠有能； 二流中层，有忠无能； 三流中层，无忠有能； 四流中层，无忠无能； u 第二节：中层干部的“五个原则” 1、第一个原则：履行职责要到位 ² 勇于负责任，才能担重任，解析“舒适区”和“能力圈”的关系，负的责任越大能力提升的空间就越大。 2、第二个原则：演好角色不错位 错位-1：群众领袖，民意代表 错位-2：一方诸侯，小国之君 错位-3：小兵一个，自然一卒 3、第三个原则：使用权力不越位 1、不越级指挥； 2、不越级汇报； 3、不越级处理 4、第四个原则：思考问题要换位 人人都有长处，懂得善用，人人都有短处，懂得包容 人人都有过失，懂得体谅，人人都有难处，懂得帮助 5、第五个原则：遇到困难要补位 到位而不越位，补位而不缺位 彼此相互补台，而不相互拆台 u 第三节：中层干部的“角色转变” 1.中坚力量一：从业务型到管理型转变 ² 经理一定要跳出经理就是管理业务的的思维模式，单纯的关注业务并不能把业务做好，管理是一项系统工程。 ² 抓业务并不是做业务，懂业务更要懂管理，让员工成为业务高手，让自己成为管理高手。 2.中坚力量二：从面子型到原则型转变 中层干部不要做“老好人”，你不得罪少数人，就会得罪多数人； ² 中层干部当“坏人”，团队才有执行力——执行到位 ² 高层领导当“好人”，团队才有凝聚力——团队稳定 3.中坚力量三：从任务型到结果型转变 ² 做任务是假执行，做结果才是真执行； ² 一流干部给结果，末流干部讲如果；上班不是领工资的理由，为单位创造价值是获得报酬的原因。 ² 没有苦劳，只有功劳。做工作就是做结果，拿没有结果的酬劳是一个人的耻辱。 4.中坚力量四：从保守型到开放型转变 ² 跳出限制性思维，凡事总有解决的办法 ² 不是不可能，只是暂时还没有找到解决办法，努力找办法，一定有办法 5.中坚力量五：从忙碌型到效率型转变 ² 掌握重点的个人管理，忙要忙的有意义 ² 按照轻重缓急，制定先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放 u 第四节：中层干部的“效能提升” ² 1、改“心浮气躁”为“务实肯干” 什么是你造梦的资本？ 什么是你追梦的资本？ 什么是你圆梦的资本？ ² 2、改“消极被动”为“积极主动” ² 单位的发展靠的不是最有能力的人来支撑的，靠的是愿意为单位而操心的人而支撑的，你今天为谁操心，谁为你的明天操心。培养员工操心的意识，多干不是吃亏，少干也不是占便宜。 ² 3、改“抱怨牢骚”为“乐观阳光” ² 心态影响行为，行为影响习惯，习惯影响性格，性格决定命运，拥有好心态才有好的未来，掌握建立积极心态的三个按钮 ² 4、改“理所当然”为“心怀感恩” ² 我为别人做的一切是“应该”，别人为我做的一切必须“感恩”； ² 别人为我做都是我的“福气”，别人什么也没有做是“正常” ² 5、改“自以为是”为“遵守规矩” ² 1、职场即江湖，江湖有规矩； ² 2、想不想做是一回事，该不该做是另一回事； ² 3、知道能做什么重要，知道不能做什么更重要 u 第二部分：工作管理篇——提升绩效的力量 ² 第一部分：高效执行——执行就要做到位 l 一、高效执行的三大信念 1、高效执行的信念—没有借口 ² 习惯找借口，成功便没有入口，借口是责任的转移；遇到问题你说是别人的问题，你立刻原地踏步。我是一切问题的根源，有错都是我的错； 2、高效执行的信念—没有抱怨 ² 没有糟糕的事情，只有糟糕的焦点，焦点决定注意力，注意力等于事实 ² 与其生气，不如争气；与其抱怨，不如改变； 3、高效执行的信念—没有不可能 ² “不可能”只是别人的观点，是挑战但绝非永远。不是不可能，只是暂时还没有找到方法，只要不放弃努力，失败就不会是定局。 l 二、高效执行的三大方针 1、改“全力应付”为“全力以赴” ² 克服工作中的三大病症： 交差思维——摒弃交差思维，树立工作品质就是人品的责任心； 应付思维——打消应付思维，工作质量超越领导的期望； 差不多思维——远离差不多思维，树立认真的工作作风； 2、改“差不多”为“零缺陷” 严谨认真，一丝不苟，注重细节，把小事做到极致 用做大事的心态把小事做好，用演主角的心态把配角演好。 3、改“抱怨问题”为“解决问题” ² 对待问题要有三不放过的精神 1.发生问题，找不到原因不放过； 2.发生问题，找不到责任人不放过； 3.发生问题，找不到整改措施不放过； l 三、高效执行的六个维度 1、设定目标：是否设定明确的目标 ——目标的分类； ——目标的SMART要素分析； ——目标的量化与分解 2、制定计划：是否制定可行的计划 ——从目标到计划——制定达成目标的路线图 ——管理工具：制定计划的6W2H工具 3、胜任能力：是否具有胜任的能力 ——领导的教导力+员工的学习力=胜任力 4、敢于拼搏：是否具有拼搏的精神 没啥不能没士气，缺啥不能缺骨气，士气比武器更重要 5、行动制胜：是否采取有效的行动 为什么很多干部总把业绩落后归结于我们缺少这样那样的条件？ 6、结果导向：是否达成预期的目标 你如何评价贡献：从三个方面入手 1、是否达成预期目标—结果导向 2、过程是否符合规范—兼顾过程 3、是否还有提升空间—超越期望 ² 第二部分：管理沟通—按角色有效沟通 l 第一节：沟通的基本认知 解析：沟通在工作中的重要性？ ü 案例研讨：从“三打白骨精”看孙悟空的沟通能力 一、沟通的核心内涵 二、对沟通的基本认识 1. 沟通首先是一种态度 2. 沟通不是简单的技巧 3. 沟通不是权术 三、沟通的四项修炼 1、换位思考 2、控制情绪 3、不设立场 4、因人而语 5、积极主动 四、解除沟通的障碍 1.沟通态度的障碍 2.沟通方式的障碍 3.角色转换的障碍 l 第二节：沟通的三个维度 第一：与上司沟通——打通向上的阶梯 1. 维护领导的威信, 自我退后 2. 接受领导的指示, 有效反馈 3. 向领导汇报工作, 结果优先 4. 向领导请示工作, 带上方案 5. 向领导解释委屈, 掌握分寸 6. 向领导发表建议, 注意方法 7.不议论领导是非，摆正位置 第二：与同级沟通——赢得同事的帮助 ü 如何进行跨部门的沟通协作？ 彼此尊重,先从自己先做起。 (懂尊重) 主动配合,构建良好的关系。 (善协作) 放大格局,包容对方的过失。 (能包容) 平等互惠,不要让对方吃亏。 (不抢功) 如有误会,诚心的化解障碍。 (会道歉) 如有异议,要找当事人沟通。 (勿私传) 加强互动,选用合适的方式。 (选场合) 第三：与下属沟通——凝聚下属的力量 1.及时引导，启发下属； 2.反向确认，有效反馈； 3.接近下属，分享信息； 4. 引而不发，逐步推进； 5.征询意见，参与决策； u 第三部分：团队管理篇——引领团队的力量 ² 第一节：带队管人——带好团队管好人 1、第一项修炼：以梦导人 ² 员工不怕吃苦，员工怕看不到希望；员工不怕受累，员工怕看不到未来。领导者带队管人首先要方向引领，让员工看到希望。 2、第二项修炼：以身率人 ² 身先足以率人，律己足以服人，其身正不令而从，其身不正虽令不从； ² 员工不看你怎么说，员工看你怎么做；员工不看你说什么，员工看你做什么，身教大于言教； 3、第三项修炼：以权管人 ² 制度为尺：用制度规范行为（制度管理是保障） ² 文化为魂：用文化统一思想（文化管理是长效） 4、第四项修炼：以理服人 ² 当管理者面临抵制的时候，你不是要强硬改变他的行为，更多的是改变他的想法和意念。强令不如说服，达理不如通情，让下属心悦诚服才是最重要的。 5、第五项修炼：以制激人 ² 管理是顺应人性，而不是改变人性，让员工追求快乐，逃避痛苦。 员工在趋利避害，趋乐避苦的过程中自然选择自动自发。 u 第二节：德商修炼——如何提升影响力 ü 孙子曰：欲治兵者，必先选将；将有五德：智信仁勇严 1.智（不断学习，提高能力） ² 经验是负债，学习是资产，过去成功的经验，有可能是未来失败的原因。 ² 学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来，学习力决定了竞争力。 2.信（言而有信，赏罚分明） ² 员工为什么不愿意听你的，因为他不信任你，你经常说话不算话。 ² 威信—罚上立威，赏小取信； 诚信—言而有信，一诺千金 ； 3.仁（宽容尊重，爱护下属） ² 水至清则无鱼，员工犯的错误如果是非战略的大错，没有必要严责，要适当包容；给别人留下台阶的同事，也是给自己铺一条路； ² 不要以为你是领导，就可以高高在上，就可以不尊重下属，尊重是相互的， ² 在情感上，爱兵如子；在纪律上慈不掌兵； 可以心慈，但不要手软； 4.勇（敢于拼搏，承担责任） ² 拼搏的勇气 ：缺啥不能缺士气，没啥不能没骨气，领导的状态决定了员工的状态。 ² 担责的魄力：员工不看你怎么说，员工看你怎么做。 5. 严（严于律己，宽以待人） ² 如何处理宽和严的关系：当上级对下属严格管理时，会带来下属的抵触抱怨反抗；当上级对下属亲情管理时，管理者丧失领导权威，怎么办？ u 第三节：知人善任——让团队人尽其才 一、知人善任：用人如用器，知人善任用其长 1、识才之眼：诸葛亮识人七观 2、用才之能：四品员工模型分析 3、用人有度：用人的四个维度 4、容才之量：用人所长，容人所短 二、用人有方：人岗匹配，放在合适的位置上 解析：领导者的五子用人法则 三、团队制胜：求同存异，构建卓越团队 1、各就各位：德者居上，能者局前，智者居侧，劳者居下 2、因材施教，根据不同的员工采用不同的领导方式 三、树立威信：让员工从心服到口服 1、权力的本质：稀缺与依附 2、让员工口服：自身的资历+领导的授权 +奖罚的资源 3、从口服到心服：合法权+参照权 四、因人而异：员工特点不同，管理方式不同 解析：领导者带队管人的四张牌 五、有效授权：风筝式授权，走动式管理 1、没有能力，没有意愿——不能授权； 2、有意愿，没有能力——示范教导，不能授权； 3、有能力，没有意愿——参与沟通，适当授权； 4、有能力，有意愿——充分授权（风筝式授权） u 第四节：改善绩效——改善员工绩效 1、员工绩效=工作能力×工作意愿 2、绩效改善两个杠杆：能力—教育训练，意愿—激励辅导； 3、绩效改善：因人而异，选择不同的方式 一等人不用教，天赋驱动高绩效 二等人靠感召，态度端正有绩效 三等人靠严教，苦学技术增绩效 四等人棍棒教，重罚之下保绩效 五等人已无药，输送对手去调教 4、绩效改善：师傅带徒弟，在岗培训OJT 5、绩效改善：师傅带徒弟，辅导员工六步骤 6、.绩效改善：师傅带徒弟，离场测试七步法 7、绩效改善：激发动力，选择合适的方式 a.鲜花与梦想相结合 b.物质与精神相结合 c.胡萝卜与大棒相结合
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