华为的人力资本管理哲学 主讲老师:刘善武 【课程背景】 u 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 u 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 u 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 u 我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控 u 使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。 u 我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 u 华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 u 效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。 u 按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当,分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 【课程对象】 企事业单位的主管,部门经理、高管,职业经理人 【课程时间】12小时,2天 【课程目标】 全面了解华为的人力资源管理体系;掌握华为人力资源管理的理念;掌握华为人力资源管理的组织体系;掌握华为人力资本的实践; 华为要求人力资源管理要围绕价值创造展开,把握华为围绕价值创造展开的人力资源管理工作,洞悉“知识资本化、资本知识化”的精髓。 【课程内容】一:向华为学习什么 1、为什么要学习华为? 2、华为的价值; 3、解读:中国的、民营的、非上市的、 高科技技术企业 4、解读华为各个历史阶段的人力资源变革 二:人力资源管理理念 1、人力资源管理的基本哲学; 2、X、Y、超Y、Z理论 人性假说; 3、华为对员工的基本假设; 4、人力资源管理体制; 5、人力资源管理的原则; 6、华为基本法关于人力资源的内容; 7、人力资源管理价值链; 8、人力资源管理的目标; 9、现代人力资源管理中管理者的责任。 三:人力资源管理组织体系 1、以客户为中心的营销模型; 2、公司组织结构总体特征; 3、公司主体组织架构; 4、华为公司人力资源管理体系及支撑系统; 5、人力资源管理部与干部部职能关系图; 6、人力资源管理业务框架; 7、营销系统的组织和队伍建设; 8、华为全球、国内营销构架; 9、国内办事处组织结构; 10、办事处组织架构解读。 四:人力资源管理实践(战略) 1、华为营销战略; 2、华为营销战略(早期); 3、成功基因:营销策略; 4、品牌营销:国际化; 5、华为以客户需求为导向; 6、华为营销战的战略执行; 五:人力资源管理实践(文化体系) 1、企业文化是对人的思想的管理; 2、华为公司的核心价值观; 3、华为市场文化; 4、华为危机论; 5、竞争力是企业生存之本; 6、价值体系; 7、考核出来的企业文化-理念到实践; 六:人力资源管理实践(培训体系) 1、华为公司培训体系; 2、培训推动任职能力提升; 3、营销系统培训组织构架; 4、培训体系-培训类别; 5、培训资源的开发与管理; 7、培训课程体系; 8、营销系统导师制; 七:人力资源管理实践(任职资格体系) 1、营销科举制; 2、营销专业任职资格适用的人群; 3、建立任职资格管理体系的目的; 4、任职资格衡量要素; 5、任职资格等级与角色; 6、任职资格体系的程序; 7、营销专业标准单元; 8、营销专业任职资格模板; 八:人力资源管理实践(团队激励体系) 1、华为激励的发展历程; 2、薪酬制度的宗旨; 3、华为对关键人才的激励; 4、市场部荣誉激励; 5、表彰激励; 九:人力资源管理实践(人才选拔) 1、华为招聘的排他条件; 2、决定个人绩效成绩的关键所在; 3、华为营销人员素质模型 ; 十:人力资源管理实践(绩效管理) 1、企业价值链与价值评价体系 ² 人力资源管理大厦(人员选、用、育、留的关系); ² 企业价值链(价值创造、评价、分配); ² 组织绩效与员工绩效的关系; 2、讨论:评价过程中种种问题透视; 3、绩效、绩效管理概念 4、绩效管理体系
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