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打破部门墙 ——跨部门冲突与协作 【课程背景】 我们跨部门协作主要看关系，关系好了什么都好办，只是要维护那么多部门的关系太耗费精力了…… 低端客户流失是没办法的事，现在协调个市场方案这么难，我也只能顾大不顾小了…… 你知道，市县公司要和省公司申请个什么流程有多长，实在着急了只好搬出总经理协调，但总不能老这样吧，今后的事情还要让省公司帮忙的，所以呢，那就等吧…… 你说，他部门的人怎么回事？我这里对外拼得你死我活的，好不容易搞掂客户，这后院还起火了！说是要等三个月…… 咱们的财务制度我理解，但市场不等人，别只告诉我不行，哪怕能给我出个主意也行！ 不知开了多少次的会，快半年过去了，几个部门开会就是扯皮，一点点事情推来推去，生怕自己吃亏…… 各部门都有自己的KPI，问题是我的KPI指标不在人家的KPI里面…… 我部门里的下属各自为战，结果纠纷不断，我是天天救火……为什么事情只有找我才能解决…… ——摘录自学员访谈 在公司发展的历程中，始终无法回避“跨部门协作”这样一个话题。在达成公司整体目标的过程中，企业领导经常会发现：当公司整体目标分解到部门后，各部门往往只关注本部门的目标，而忽略整体目标的达成。而当各部门专注于本部门目标时，又常因职能交叉、资源的配置、文化差异、合作意识，以及本位主义造成的沟通障碍、缺乏信任等，发生部门间无谓的冲突，部门之间相互推诿、推卸责任，甚至几个部门结成小团体来维护既得利益……这样，不但企业内部运营效率不高，而且在公司面对外部客户时，也会因部门之间的不配合而影响公司整体目标的达成…… 【课程收获】 促进一个共同的团队愿景，增强公司目标的清晰度 了解个人表现如何影响公司目标与产出成果，有效提升客户服务热忱 促进有效的企业部门间沟通环节，应用双赢的方式来进行部门间（团队间）互动 发现软件资源（人、沟通、信任、系统）才是真正挪动公司内部硬件资源的关键 了解如何将所有团队整合成一个团队，所以每一位团队成员要： ——关注全局 ——“关注我们”而非“关注我” ——关注“最重要的需求优先”而非“我的需求第一” 【课程特色】 建构理论（Constructivism）认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者借助其他人（包括教师和学习伙伴等）的帮助，通过重新建构认知和行为体系的方式获得的，获得知识的多少，取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的过程，而不取决于学习者记忆和背诵所讲内容的能力（斯滕伯格，2002)。基于此，本课程有三大特色： 体验式行动学习（Experiential Action Leaning，EAL） 学员以一个模拟现实工作情境的活动为起点，在活动中使用自己惯常的行为方式操作，之后在培训师的引导下对行动过程做深层反思，从而引发行动或行为的转变，建构新的行为及习惯。 以问题为导向的教学法（problem-based learning，PBL） 全部课程内容均采用问题的方式出现，引发学员讨论：发现什么－是什么－为什么－怎么办，用问题引发深度思考，共同发现问题、共同寻找解决方案，同时以相应的理论作为补充。 结果导向落实到行动 只有落实到具体行动计划才能达成培训效果。在课程的最后，会通过从现状到价值、到行动计划的引导，订立个人的下一步协作力改进计划，以及部门需要完善的工作计划，在转换心智模式的基础上，将培训内容落到实处。 【培训对象】 企业中层经理、基层员工 【人数要求】 30－50人 【培训时间】 1日 课程大纲 模块一 开篇――课程介绍 课程目标：不是来听传统管理和执行力知识的； 是来经历当场深入探讨跨部门协作问题 并有突破方向和方法的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，并发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二 心态突破 情景体验：红黑游戏 跨部门协作的三个层次 旁观-自我-双赢 双赢思维 影响圈与关注圈 不同的选择带来不同的结果 大局观 我们的共同目标 谁应该承担起责任 领导者的责任 换位思考 跨部门协作中的八大现象剖析 如何建立信任 维护信任账户 模块三 沟通技巧 如何处理一对一冲突 视频观摩 流程步骤解析 情景模拟 如何处理一对多冲突 视频观摩 流程步骤解析 情景模拟 如何向上汇报争取资源 视频观摩 流程步骤解析 情景模拟 沟通的底层密码 来自德鲁克的教诲 鲍雷夫法则 模块四 流程规范 流程的意义 从流程再造角度审视我们的流程 职责与流程 职责划分与执行力 部门间的客户服务链条 如何建立好的流程 好流程必问的好问题 丰田五问法与情境演练 案例模拟 融合沟通六步法 模块五 总结提升 我们的收获是什么 下一步的行动是什么
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