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如何做好导师 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程目标和成果】 提高对导师制及辅导高潜人员的认识 通过训练，帮助学员提升常用的辅导能力 掌握针对性辅导的原则与方法 提升学员立即行动的动力与主动承担的责任 【培训对象】 中高层管理团队 【培训方式】 最佳模型分享：分享最前沿、最佳理论模型，使学员当场认知、当场掌握，改变行为，指导工作实践 现场测评反馈：用世界先进的测评体系现场测评，帮助学员认识到自己的优势、差距及不足，找到突破方向 实战教练指导：通过各种现场体验及当场教练指导，针对学员进行提升和突破，达到立竿见影的效果 交互升华打造：利用交互式打造模型（Interactive Development Model），使个人学习、团队互动和内容学习互动升华，使整个课程“活起来”，创造最佳学习成长氛围。 【人数要求】 30人左右为最佳（为便于演练考虑），最大200-300人（超过70-80人课酬斟升50%-100%，但最好不是阶梯教室/排排坐模式） 【培训时间】 2日
课程大纲 模块一、开篇：课程介绍 课程期望管理 课程目标：不是来听传统带教知识的； 是来经历当场深入探讨“传帮带”问题，并找到解决方法的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对自我的新感悟、新理解，发生行为的转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、导师制介绍 作为管理者的责任 德鲁克：三个石匠的寓言 张瑞敏：不能提高下属的能力就是你的责任！ 导师制介绍 导师与师傅、讲师、咨询师、教练的区别 导师的角色与职责 导师制对企业的帮助 做好导师对自己的好处 人才梯队建设 人才建设的内外部压力 搭建适合公司的领导梯队模型 识别领导梯队模型中的问题和潜力 明确岗位职责，设立绩效标准 领导梯队模型视角的继任计划 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 导师辅导计划介绍 设置带教目标 辅导与督促 岗位中的评估与项目检验 作业：根据做学制订导师计划 模块三、基本假设 我要做Vs.要我做 关于自我的目标 订立自我目标的关键性问题 麦肯锡入职面谈的关键性问题 职业锚的三个锚点 互动讨论：干一行 vs 爱一行 案例：堪迷大师的答案 将个人目标与组织目标融合 视频：工作目标设定 演练：三人组情境练习 因材施教与用人所长 如何发现所长 所长与工作结合的原则 举一反三与有教无类 模块四、针对性辅导 两大辅导行为的关键及辨识 分析下属成熟度的两个维度 练习：西天取经团队成员的成熟度分析 练习：核心员工的成熟度辨识 下属的四个发展阶段特性与需求 根据下属的发展阶段匹配领导行为方式 练习：管理情境辨析 与下属订立绩效合伙人 情景互动：检测我们“手把手”教的能力 模块五、四大带教能力训练 建立信任 信任的两种类型与自我检测 建立信任练习 发问基本技能训练 什么是发问？ 如何进行发问？ 发问的关键技巧是什么？ 倾听基本技能训练 什么是倾听？ 如何进行倾听？ 倾听的关键技巧是什么？ 反馈技能基本训练 区分问题背后的问题 建设性反馈训练 检视自己在反馈中的“掰手腕” “爱心挑战”基本技能训练 什么是“爱心挑战”？ 如何进行“爱心挑战”？ “爱心挑战”的关键技巧是什么？ 模块六、运用GROW模型当导师 GROW模型介绍 目标设定的五要素模型 三人组模拟练习 归因于自身的挖掘要领 5W提问法 情境训练 寻找解决方案与书写计划 在复盘和萃取中运用GROW模型 情景演练 模块七、情景模拟训练 情境一：成果反馈 视频学习 模拟演练 情景二：不良习惯矫正 视频学习 模拟演练 情境三：应对抱怨 视频学习 模拟演练 情境四：向上沟通 视频学习 模拟演练 模块八、课程总结 课程的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
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