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跨部门协作 【课程说明】 在企业内外建立良好的合作关系是领导人应当具备的一项重要能力。看似容易,实则困难.它要求领导人才明确了解建立战略合伙关系和联盟的对象,最大化发挥人际网络的作用,同时建立并维护企业内各部门,以及外部的关系。领导人才应学会评估企业当前内部的人际网络,并采取积极行动,弥补知识与观点间的差距。他们还需识别在建立合作关系时,影响谈判.合作与沟通的来自个人与企业的障碍。课程中藉由真实的视频案例分析,并提供多样的协作工具,以达成促进各部门间高效合作的成果。 【您是否遇到了下列的问题?】 ★企业员工有本位主义倾向，常常只为自己或所在部门的利益考虑，而不关注组织整体利益； ★不关心组织的文化和发展战略，仅仅以机械的完成本职工作为目标； ★图自己方便，不按组织的规章制度办事； ★当遇到总体利益和局部利益不一致时，宁可牺牲总体利益，也不愿放弃局部，特别是个人利益； ★在组织发展需要时，因考虑个人利益而退缩，不能服从组织安排的岗位调配。 ★对上级分配的任务挑三拣四，或对团队成员之间的分工斤斤计较； ； ★出现问题时，缺乏经验或根本不知道该去找谁或去哪里找； ★本位主义严重，着眼于上级下达的任务本身，而不考虑团队合作； ★以提防、竞争的心态对待同事，对团队缺乏归属感与认同感； ★以消极的态度对待与其它部门的配合。 ★不主动关注和了解其他部门的工作状态，对其他部门的支持不够迅速和及时； ★当其他部门请求帮助时，认为是耗费自己的时间和精力，而且吃力不讨好，因此找各种借口推辞。 【课程目标】 Ø 通过企业营销与管理实战中实际案例和问题的自我解剖和分析，挖掘问题根源，启发学员思考 Ø 理解并掌握企业内部互为客户的行为模式和四个关键环节 Ø 重点掌握内部客户需求挖掘的行为模式和沟通技巧 Ø 建立企业内部互为客户的沟通规范和沟通流程 Ø 学习团队问题解决的工作方法和决策技巧 【主要发展能力】 服从组织的整体利益，以全局利益为重，将个人的行为调整到与组织的价值追求、重要决定以及目标相一致，并在行动上致力于组织目标的达成，为实现组织的目标和利益，积极配合、支持同事完成各项任务。 覆盖能力： 1.全局意识 从组织的整体利益出发，站在全局的角度看问题、想办法和做决策。 2.组织承诺 在态度和价值观上认同组织，将个人的行为调整到与组织的价值追求、重要决定以及目标相一致，并在行动上致力于组织目标的达成。 3.组织敏锐度 清晰了解自己所在的组织或其他与自己有关系的组织中的权力关系及政治氛围，准确知道在何时何境可为或不可为。 4.合作精神 以团队的整体利益为重，团结同事，密切配合同事完成工作任务。 5.支持与服务 能够根据组织实际情况，努力为其他部门提供支持与服务，并将自己所带领的团队建设成为其他部门的支持后盾。 【培训对象】 全体员工适用 【培训时长】 1-2天 【课程提纲】 1 第一单元 思考与交流？ 一、我们工作中存在哪些最突出的问题？ 1. 外部客户的反馈：三个最典型的问题？ 2. 我们团队内部各环节和岗位之间存在的三个最突出的问题？ 二、为什么会产生并存在这些问题？ 1. 存在这些问题的原因是什么？ 2. 这些问题有无办法解决？ 3. 方法总比问题多，关键是找对方法、做对事！ 1 第二单元 建立内部互为客户的观念和行为模式 一、为什么企业内部要互为客户？ 1. 一个典型的案例：《到底谁之过？》 2. 存在哪些问题？ 3. 问题存在的原因是什么？ 二、解决方案:建立互为客户的行为模式 1. “客户”的观念和诠释 2. 企业内部存在哪些内部客户？ 三、什么是企业内部互为客户的沟通与行为模式 1. 沟通的前提：探讨对方的需求，明确对方的问题； 2. 归纳总结对方的关键需求，总结凝练出3-4格关键问题？ 3. 根据对方的问题，基于自己的资源和能力，提出实现共赢的解决方案 4. 双方交流探讨，取得共同的认知和认可 5. 按照双方的确认，高效实施，并按照成果交付标准验收？ 6. 征求对方意见，获得评测 四、协作中如何探索对方需求 1. 为对方着想，想什么？ 2. 如何了解挖掘获取对方期望 3. 内部沟通中怎样做到积极倾听 4. 经典案例观摩与研讨： --案例：决战四十八小时 5. 提出解决方案的四步曲 6. 建立内部互为客户的行为准则 1 第三单元：跨部门合作的困难与解答 一、个人生命价值与团队目标 二、跨部门合作的八大解决方案 1. 五种冲突处理模式 2. 双赢策略 --我需要的是什么？ --他需要的是什么？ 3. 绩效为中心的沟通原则 1 第四单元：知己知彼的协作方法 一、企业内部管理沟通 1. 管理就是沟通 2. 企业内部沟通原则 3. 知己知彼，才能沟通愉快 二、问题解决与团队决策 1. 团队角色与高绩效团队 2. 团队角色与决策模式 3. 团队决策游戏 1 五单元：当责落实协作承诺 一、跨部门执行的障碍突破 二、团体解决执行障碍的策略 1. 当责和负责的比较及案例说明 2. ARCI的团体分工模式 3. 当责的高效表现与低效能的受害者说明 4. 西点军校的当责事例研讨
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