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王琛《教练式员工辅导》

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《教练式员工辅导》
背景:一名超负荷工作的经理人的自白
为什么培训课程没有用
为什么我的反馈和指导无效
为什么即使指导能起到一定作用,员工的表现也没有任何改善
为什么改变人们的缺点会这么难
为什么改善了的表现不能长期维持
为什么我不时刻跟踪就会出差错
为什么每件事都做对了,但结果仍然会错
第一章:有用的管理工具――情境领导
(管理工具的介绍--赫塞-布兰查德情景领导模型)
情境领导的基本概念
员工工作成熟度的四个阶段
管理作风的确定
管理作风与成熟度配合
全力取胜----发展员工的能力
了解你的职责
个案研究与分析
你对团队的影响
练习:回顾个人成长
员工能力发展模型
培训是一个过程
发挥潜力的步骤
员工培训模型的六个陷阱
颐指气使而不是心平气和地与员工交谈
过分夸大事态和行为
不是就事论事,而是上纲上线
设想你的员工知道问题及答案
从不跟踪工作进度
不鼓励员工的进步
第四章:教练式管理——管理者的新理念
教练式管理新鲜出炉
解析管理教练
管理教练的角色与作用
向教练式管理发展的趋势
管理教练必备的四项基本能力
倾听能力
提问能力
分析能力
回应能力
掌握基本的教练技术
优秀教练的五种洞察力
怎样保证指导过程有效
首先要建立互相信任的指导氛围
如何避免“专于技巧”的陷阱,如何以人为本地设计程序
了解你自己和被你指导的人
如何保证责任的合理分配
从家长式关系转变为成人式关系
如何选择有待提高的领域
观察和分析行为,正确找到需要发展的领域
第六章:员工辅导的一般过程
1.  建立良好的指导氛围
回避指导的原因和指导中的隐患
建立良好的指导关系
克服员工的不信任
2.  认可正确的行为
3.  请员工自己描述已发生的行为
中立地观察“因和果”,赞同别人的发展需要
如何帮助他们创造和把握发展的机会
应用顺势发展疗法
怎样保证他们学到了知识,并将其付诸实践
知道何时在指导中给予帮助
何时他们并不清楚什么是优秀表现
帮助他们明确目标
何时他们可能缺乏自我意识
帮他们更清楚地了解自己
4. 提引导性的问题
识别被指导者的类型
指导的三种方法
5. 确认正确的行为(更好的行为)
导师角色:用榜样说话
6.员工自我总结、
导师指导的价值
7.角色演练
改变行为练习
8. 要求承诺
对导师的劝告

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