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侯震《高绩效团队建设与管理》

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《高绩效团队建设与管理》课程

课程背景:
失去组织绩效的领导力是空中楼阁,课程紧扣组织绩效,导入领导力的理念与行为;用互动引导的方式,引导管理者形成正确的领导角色认知,实现领导者带领团队的能力提升,从而实现业绩的提升。本课程杜绝“讲的道理都正确,学员就是做不到”现象,注重自我对照、反思和制定可实施改进措施。

我是谁:“知人者智,自知者明”,明确管理者所承担的角色、责权是管理者成长的起点。
我到哪里去:认清目标、分解目标、管控目标是确保管理工作不偏离方向的有效办法。
如何到达:在迈向高绩效目标的路途中,团队成员可能会技能或意愿不足,辅导和激励让团队不断前行,迈向目标。

课程差异化:
  
  
基于测评的因材施教
传统管理课程
本管理课程
测评调研
问卷调研或从培训负责人处获取信息,主旨在了解学员基本情况、培训经历及内容需求
  
通过标准化问卷+负责人沟通,不仅具备传统课程调研的属性,同时确定学员目前的管理水平,并将管理者水平分为四阶,近而针对性采用合适的教学手段
教学设计
或讲授,或案例、或视频,或情景模拟,对不同公司、不同类型的学员采用同样的教学手段
一阶
适用讲授+练习+案例:知识匮乏,无实践经验,需要进行知识导入并进行实景训练
   
二阶
适用趣味教学:游戏+反思+情景模拟+角色扮演等,有知识积累和一定实践经验,此时易排斥新事物,高趣味性的新颖教学能使其充分投入
   
三阶
适用输出实景教学:讲授+引导,有较好的知识积累,此时只需要少量知识输入,更多需要的是获得真实工作的解决方案
   
四阶
适用于启发式教学:精英型管理者,有很好的知识储备,有学习习惯,可从多角度获得知识
   

课程对象:中层管理者
授课方式:方法导入+录像观赏+角色扮演+案例分析+互动交流+引导教练+精彩点评课时安排:2天(6小时/天)

课程纲要:
第一节 角色认知
第二节 目标导向
第三节 委派授权
第四节 团队辅导
第五节 激励人心

课程特色:
实战型职业培训讲师,风趣幽默的讲演风格,独特的课程设计,反思、研讨、视频、游戏、测试并行,于轻松愉快中传递实用方法,可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧,最终将方法与企业实际结合,得出可直接落地生根的操作策略或方案。

课程大纲:
第一节 角色认知
1.     思维转换:领导者唯一的成功方式是团队成功
a)      从自我成就到相互成就的转变,领导者成长路径
b)      从专注事务到专注人的转变
c)      案例:松下幸之助成长之道
d)      从管理自我到管理他人的转变,爬山法则
e)      从优秀到卓越,领导者后天养成,乔布斯的成长
2.     树立标准:什么样的领导者是优秀的
a)      领导工作的意义(成就团队目标、成就别人成就自己)
b)      破除领导工作的误区(指挥别人彰显权利,个人目标凌驾组织目标等)
c)      寻找可接触的优秀标杆
d)      依据优秀领导者的五个价值观(高效沟通、坚持原则、兼容并蓄、持续激励、授权分享)测试标杆与优秀领导者的异同
e)      案例:拉什莫尔山上的楷模
f)      价值观偏离六大现象
德厚力弱:不批评不抱怨不责备;
任人唯喜:选喜欢的不选合适的;
刚过无柔:关爱不足,管控过硬
重事轻人:只有命令,没有沟通;
事必躬亲:缺乏信任,没有授权;
奖罚不当:只有批评,没有鼓励;
g)      明确个人领导力成长目标
3.     自我觉察:了解个人现状,明确差距
a)      互动:个人领导力现状测试(标杆对比,价值观对比)
b)      差距分析
c)      明确个人领导力成长目标
第二节 目标导向
1.      目标管理常出现的执行问题(战略脱节,传达不畅,跟进不足,激励不够)
2.      案例:张三盖房
3.      目标设定:呈上原则,质化原则, SMART原则
4.      高效沟通:如何传达目标、如何进行实现过程中的关键点沟通,实现上下统一,左右贯通
5.      目标分解:业务分解、职能分解,项目分解,WBS工具导入
6.      案例:华为的目标分解
7.      制定计划:人员、标准、审核、通知
8.      跟进管控:焦点管控,定时管控,随机管控
第三节 委派授权
1.     委派与授权的不同之处
2.     委派工作的六个步骤
3.     工作委派的常见误区
4.     案例:如何应对员工的“软钉子”:没时间,干不了,不会干
5.     委派计划制定与委派后的跟踪
6.     授权的五个层次
7.     授权的三大障碍
8.     授权中的跟踪和督导
9.     互动测试:你会授权吗,有何改进措施?
第四节 团队辅导
1.    情景领导的辅导框架导入
2.    案例:从开车学情景领导
3.    管理者和指导者的角色区别
4.    案例:空姐转型前台的需要
5.    辅导下属的五项关键要点
6.    工作辅导的常用四部曲
7.    建设性批评与辅导的应用要点
8.    建设性反馈辅导的步骤
9.    OJT:在岗技能型辅导五步骤
10.培养部署的机会与四项技能
11.情境案例:过错处理,工作瑕疵。
第五节 激励人心
1.     正激励与负激励解析
2.     案例:美女与猴子
3.     激励的三个基石(钱、爱、希望)
4.     赢的体验:让下属建立信心
5.     赢的认可:让下属有成就感
6.     活动:你该如何表扬他?
7.     录像研讨:赞赏的九个原则
8.     赞赏他人的四个核心要点
9.     练习公开赞赏的四个核心步骤
10. 爱的氛围:上下同欲、风雨同舟、关心关怀
11. 案例:吴起的关怀
12. 引导活动:构建属于自己的激励百宝箱

使用道具

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