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《MTP综合管理》课程
课程背景：MTP（Management TrainingProgram管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。和TWI教程一起，已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to doit”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员能够在TWI的基础上，实实在在地提高自己的管理技能。 MTP是国内几乎所有管理课程的起源，其章节被大量不同管理课程切割借鉴进其课程，对其核心也多有误读，本课程为最纯粹、正统的MTP版权课程。
课程模型
课程差异化：
| | | | | | | 讲师根据自身学习和实践自行设计，未经大量企业企业检验 | 60年来，每五年改版一次，经过13次迭代。数代卓越管理大师的心血。历经众多世界顶尖公司，数百万管理者的成功验证。 | | 问卷调研或从培训负责人处获取信息，主旨在了解学员基本情况、培训经历及内容需求 | 通过标准化问卷+负责人沟通，不仅具备传统课程调研的属性，同时确定学员目前的管理水平，并将管理者水平分为四阶，近而针对性采用合适的教学手段 | | 或讲授，或案例、或视频，或情景模拟，对不同公司、不同类型的学员采用同样的教学手段 | | 适用讲授＋练习+案例：知识匮乏，无实践经验，需要进行知识导入并进行实景训练 | | 适用趣味教学：游戏+反思+情景模拟+角色扮演等，有知识积累和一定实践经验，此时易排斥新事物，高趣味性的新颖教学能使其充分投入 | | 适用输出实景教学：讲授＋引导，有较好的知识积累，此时只需要少量知识输入，更多需要的是获得真实工作的解决方案 | | 适用于启发式教学：精英型管理者，有很好的知识储备，有学习习惯，可从多角度获得知识 | | | | | |
课程对象：高、中、基层管理者 授课方式：方法导入＋录像观赏＋角色扮演＋案例分析＋互动交流＋引导教练+精彩点评 课时安排：2天（6小时/天） 课堂形式：学员研讨、互动
课程纲要： 第一节 管理基础认知 第二节 问题分析解决 第三节 工作计划管理 第四节 下属激励培养 第五节 管理沟通授权 第六节 实现良好管理
课程大纲： 第一篇 管理基础认知 1. 思维转换：领导者唯一的成功方式是团队成功 a) 从自我成就到相互成就的转变，领导者成长路径 b) 从专注事务到专注人的转变 c) 案例：松下幸之助成长之道 d) 从管理自我到管理他人的转变，爬山法则 e) 从优秀到卓越,领导者后天养成,乔布斯的成长 2. 树立标准：什么样的领导者是优秀的 a) 领导工作的意义（成就团队目标、成就别人成就自己） b) 破除领导工作的误区（指挥别人彰显权利，个人目标凌驾组织目标等） c) 寻找可接触的优秀标杆 d) 依据优秀领导者的五个价值观（高效沟通、坚持原则、兼容并蓄、持续激励、授权分享）测试标杆与优秀领导者的异同 e) 案例：拉什莫尔山上的楷模 f) 价值观偏离六大现象 德厚力弱：不批评不抱怨不责备； 任人唯喜：选喜欢的不选合适的； 刚过无柔：关爱不足，管控过硬 重事轻人：只有命令，没有沟通； 事必躬亲：缺乏信任，没有授权； 奖罚不当：只有批评，没有鼓励。 g) 明确个人领导力成长目标 3. 自我觉察：了解个人现状，明确差距 a) 互动：个人领导力现状测试（标杆对比，价值观对比） b) 差距分析 c) 明确个人领导力成长目标 第二篇 问题分析解决 1. 定义问题 a) 你关注的关键问题是什么？ b) 关注焦点可以区分、细化吗？ c) 在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？ d) 您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？ 案例讲解：某厂长遇到的一系列问题 2. 原因分析 a) 您所关注的问题与观察到的事实是什么？ b) 比较的事实是什么？ c) 如何辨别独特的差异与变化？ d) 如何确定最佳的比较方法？ e) 如何辨识及检测可能的原因？ f) 如何观察比较事实的每一个可靠原因？ g) 选择最可能原因 案例讲解：马利森瓶装饮料厂罐装饮料商标脱落 实操练习：分析并找出统一饮料销量下降的原因 3. 决策制定 a) 您想决定什么？您决策的标准是什么？ b) 阐明决策目的 c) 确定决策的标准，风险的评估、权衡 d) 预先审视潜在问题并予以处理 e) 与标准相比较，您的替代方案是什么？ f) 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ g) 做出决策 第三篇 工作计划管理 1. 目标管理常出现的执行问题（战略脱节，传达不畅，跟进不足，激励不够） 2. 案例：张三盖房 3. 目标设定：呈上原则，质化原则， SMART原则 4. 高效沟通：如何传达目标、如何进行实现过程中的关键点沟通，实现上下统一，左右贯通 5. 目标分解：业务分解、职能分解，项目分解，WBS工具导入 6. 案例：华为的目标分解 7. 制定计划：人员、标准、审核、通知 8. 跟进管控：焦点管控，定时管控，随机管控 第四篇 下属激励培养 1. 下属的激励 a) 正激励与负激励解析 b) 案例：美女与猴子 c) 激励的三个基石（钱、爱、希望） d) 赢的体验：让下属建立信心 e) 赢的认可：让下属有成就感 f) 活动：你该如何表扬他？ g) 录像研讨：赞赏的九个原则 h) 赞赏他人的四个核心要点 i) 练习公开赞赏的四个核心步骤 2. 下属的辅导 a) 情景领导的辅导框架导入 b) 案例：从开车学情景领导 c) 管理者和指导者的角色区别 d) 案例：空姐转型前台的需要 e) 辅导下属的五项关键要点 f) 工作辅导的常用四部曲 g) 建设性批评与辅导的应用要点 h) 建设性反馈辅导的步骤 i) OJT:在岗技能型辅导五步骤 j) 培养部署的机会与四项技能 k) 情境案例：过错处理，工作瑕疵 第五篇 管理沟通授权 1. 管理沟通 a) 案例分析：分析沟通的障碍点 b) 达成良好沟通应该具备的三个因素 c) 沟通中常见四大误区 d) 沟通中应掌握的十点人性 e) 沟通中应掌握的十点方法 f) 与上司沟通的五个要点 g) 与下属沟通的五个要点 h) 跨部门沟通的难点分析及五步决方案 2. 委派授权 a) 委派与授权的不同之处 b) 委派工作的六个步骤 c) 工作委派的常见误区 d) 案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干 e) 委派计划制定与委派后的跟踪 f) 授权的五个层次 g) 授权的三大障碍 h) 授权中的跟踪和督导 i) 互动测试：你会授权吗，有何改进措施？ 第六篇 领导力修炼 1. 内化于心外化于行 a) 领导力就是影响力 b) 提升领导力的六大行为 c) 知彼解己、实事求是、要事第一、持续追踪、赏罚分明、培育下属 d) 领导者的四大天职 2. 领导行为与领导风格 a) 情境领导模型 b) 演练：卡里的情境管理 c) 领导者行为方式的两大脉络——工作行为和关系行为。 d) 四种领导风格与下属的准备度 3. 如何实施有效的领导 a) 如何判定准备度？ b) 能力和意愿之间是怎样相互影响的？ c) 演练：如何管理老员工、8090后员工、刺头员工、老油子、争强好胜员工 d) 提升追随者准备度水平的策略 4. 领导团队的技巧 a) 为什么是团队而不是个人 b) 打造高效能团队关键点 c) 高效能职业化团队特征 d) 演练：通天塔
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