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《战略性绩效管理》 【学员对象】：董事长、总经理、人力资源经理/总监、各部门经理、企业中层管理人员等。
【授课时间】：1天 【【背景资料】
一、2006年中国企业十大管理难题调查统计：绩效管理位居第一 ——摘自《世界经理人文摘》
二、由中国人力资源开发网发起对“中国企业绩效考核/管理”现状调查表明：企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：
1、没有以战略为导向的绩效管理体系 56%
2、绩效管理各个环节配合不好 53%
3、各职能部门对绩效管理不够重视 46% 4、企业内部有绩效考核而没有绩效管理49% 5、绩效管理体系设计不合理41%
6、企业高层与人力资源对绩效管理不够重视33%
7、需要投入的人员和时间太多21%
8、绩效管理的出发点错误19% 谢炎老师融合十多年企业管理实战经验，四十六家国内企业鲜活管理咨询实战案例，精心打造《战略性绩效管理》黄金课程；
旨在帮助企业树立现代化企业绩效管理意识与建立科学、高效的绩效管理体系。 【您来听课的五大理由】
一、花普通培训的价格，享受管理咨询式的服务
二、现场分享现代企业战略性绩效管理思想精髓与实用工具
三、让您带着实际问题来课堂并带着清晰思路或解决方案回去
四、与资深绩效管理专家面对面交流、沟通
五、为每位学员（所在企业）提供一年期限的电话或电邮免费顾问与咨询辅导 【课程大纲】 《战略性绩效管理》课程内容纲要 1、成功的企业所需具备的要素： ◆策略层面：清晰明确的企业发展战略 ◆管理层面：健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 ◆人力资源层面：系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施 2、战略性绩效管理与人力资源管理 ◆绩效管理与人力资源管理的关系 3、企业员工跳槽的原因 4、绩效管理的历史性变化 5、新时代绩效管理系统的转变 ◆原有管理系统：·HR提供全套执行·部门主管配合支持 ◆新的管理系统：·部门主管主导执行·HR提供工具方法等支持 6、企业绩效管理系统的更新 ◆原有管理系统：即兴式的计划、管理、考核 ◆新的管理系统：系统化的7S管理，一到十的绩效管理 7、绩效管理的过程及目标 ◆无机化组织到学习型组织 8、战略性绩效管理与企业管理的关系 9、战略性绩效管理的重要理念 ◆每一位企业管理者首先是人力资源经理。 ◆企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 ◆绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 ◆企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 10、绩效考核中的误区 ◆一是指标确定方面 ◆二是考核定位方面 ◆三是周期设置方面 ◆四是考核实施方面 11、战略性绩效管理应与企业发展阶段配套 ◆初期：绩效考核标准不成熟 ◆中期：业绩指标成熟，行为指标不成熟 ◆后期：业绩指标成熟，行为指标完善 12、绩效管理应有支持机制保证 ◆注重实绩的人力资源甄选机制（实力） ◆实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） ◆建立利益共同体的协作机制（合力） ◆推行“工作—学习”的创新机制（活力） ◆营造全员责任环境影响机制（责任力） ◆依靠规范制度的约束机制（群体动力） ◆以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） ◆完善社会化的保障机制（安全与保障力） 13、战略性绩效管理的三个基础 ◆工作规划 ◆绩效管理 ◆“3R”和“3P” 14、绩效管理系统：自上而下 15、战略性绩效管理流程图 ◆确立目标——在职辅导——年终评估——发展计划 16、战略性绩效管理体系建设 ◆1套完整的绩效考核实施细则 ◆2套绩效管理表格 ◆3种先进的绩效管理和考核技术 ——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术） ◆绩效管理的4个阶段 ◆5档打分设计思路 ◆绩效管理的6个平衡 企业业绩和利润增加 企业战略目标得以实现 员工个人和团队得到进步和成长 员工和客户满意度提升 内部管理流程强化 企业创新文化增强 （绩效考核中的行为指标举例） ◆7个模块的绩效管理软件系统 ◆8个以下的KPI指标--部门/个人 ◆实施9个维度的考核 ◆绩效考核的10个步骤 第一步：成立公司绩效管理机构 第二步：确定绩效管理的实施政策与行动计划 第三步：实施系列培训和辅导 第四步：确定绩效考核的内容与标准 第五步：确定岗位/部门的KPI标准 第六步：确定奖惩和薪酬挂钩方案 第七步：实施绩效考核 第八步：确定明年绩效管理和考核的目标 第九步：实施全方位的绩效面谈 第十步：绩效考核结果反馈和运用 ◆绩效考核常见误区 首因效应（第一印象） 投射效应 个人偏见 尾因（近因）效应 趋中效应 光环效应 《绩效管理手册》大纲举例
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