徐斌：情景领导力

提升领导能力  优化组织力加强团队力

第一讲 确定追随者的准备状态

【培训收益】

1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
4、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
5、课堂讨论：
- 什么情况下，主管应当辅导下属？
- 上司要不要帮助下属解决问题？
- 当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
6、上司的工作准备度对下属准备度的影响
7、准备度与执行力的关系



第二讲 什么是领导风格
【培训收益】
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观――有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。

【本讲重点内容】
1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对？
2、主管与下属，谁应当主动适应谁？
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”―视员工的情况而变；
5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
6、什么是领导风格？
7、四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格



第三讲 在组织中谁是领导者
【培训收益】
本讲澄清了这样的疑惑：主管到底是管理者还是领导者？
今天企业中的重要资源不是人力资源，而是领导力资源。本讲将使学员看到即使是普通员工也常常扮演领导者角色；还促使主管认识到自己首先是个领导者，其次才是管理者；从而使主管对于管理心理学中的领导力工具有新的理解。
本讲涉及的管理心理学的经典理论有：
---自我认知理论
---人际关系理论

【本讲重点内容】
1.领导力与影响力的关系
2.领导者的角色认知：主管首先是领导者，其次是管理者
3.为什么说领导者不是一个职务而是一种的心理状态？
4.领导是一个过程。
5.领导力是一种人际关系的表现形式。


第四讲 如何将下属转变为追随者
【培训收益】
让学员了解人的管理是“一对一”的，即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为；让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。

【本讲重点内容】
1.什么是领导有方？
2.案例讨论：谁更像一个领导？
3.领导者需要有追随者
4.怎样将下属转变为追随者
5.怎样理解下属的心理需求
6.怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
7.追随者的显性需求与隐性需求
8.怎样长期稳定领导者与追随者的关系
9.三种促进长期人际关系成功的技巧
10.正确处理上下级的关系是成功领导的关建
11.小结：为什么不要“下属”要“追随者”？



第五讲 提升追随者准备度水平的策略
【培训收益】
1、帮助学员理解员工四种准备度的特点；
2、让学员了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。
3、本讲向学员提供“提升每一种员工准备度”的具体解决方案。
本讲使用了8个视频案例，供学员分析和讨论。

【本讲重点内容】
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格――领导风格与员工需求的匹配：
－准备度（1）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（2）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（3）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
－准备度（4）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？

第六讲 如何运用权力
【培训收益】
通过本讲学习，学员将建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。



【本讲重点内容】
1.关系行为与人格权力的关系
2.工作行为与职位权力的关系
3.为什么要向员工不断索取人格权力？
4.为什么说职位权力也来自员工？
5.八种权力类型分析。

第七讲 有效影响的沟通技巧
1、主管在沟通中普遍的致命缺陷――自传式回应。
2、情境领导中的同理心沟通
3、你在哪个位置上才会听得真切――人的四个心理空间位置
4、主管在聆听中必须扮演的两个角色
5、聆听技巧―复述与回放
6、有效反馈的技巧
7、沟通策略示范：主管在员工绩效下滑时的沟通策