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华为ITR管理变革的启发--打造快速响应的卓越服务体系 【课程背景】 服务是企业重要竞争要素之一，因此构建服务核心竞争力显得越来越重要，以华为为例，正是由于出色的服务使得华为能够从众多的强悍的西方竞争对手中脱颖而出。一个企业如何构建服务核心竞争力，使得服务成为一种优势呢？值得思考和践行。 而完善的端到端的服务体系（ITR-从问题到解决）不仅仅是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多杂乱无序甚至打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的KPI，而公司的整体战略并未得到实现。 当前，在服务体系方面，众多的企业存在以下问题： 1、 没有端到端的流程和管理规则 ITR（Issue To Resolve） 是实现客户服务请求的服务全过程，如果没有端到端的流程和管理规则支撑，各部门将各自为政，OLA 无法支撑合同的SLA，不能按契约完成客户服务请求，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。 2、 没有把服务战略定位清楚 仅仅认为服务就是产品销售后提供的必要服务，使得服务人员不少，成为很大的成本中心，没有很好地变革使得服务可成为盈利中心，服务没有产品化起来。服务运维体系仅理解为简单的投诉中心、问题处理中心，企业对问题到解决的理解局限于客户投诉，客服中心被定位成客户的出气筒，仅仅满足于从情绪上安抚客户，平息客户的怒气，没有真正去辨识客户的实际需求，影响客户体验和满意度。 3、 服务仅成为销售的附属品，而不能形成良性循环，促进销售 企业对售后服务定位低，是产品销售后的附属品，并未看到服务过程中可以发现、挖掘、引导出产品的市场机会，从而促进产品销售。 4、 没有IT 系统和知识管理支撑 没有IT 系统支撑导致问题易于流失、无法回溯，也无法及时转化为新市场机会点或产品革新的机会。没有有效知识管理（知识库），解决问题的方法和经验得不到积累、沉淀和共享，导致问题重复出现，也没能快速解决，服务也不得不增加更多人投入，从而服务成为更大的成本中心，最终人均效益很低。因此，应该把散落各方的服务经验“金子”串联起来成为“金链子”，共享起来，促进服务效率提升，提升满意度，提升人均效益。 本课程通过分析标杆企业的运维ITR 体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的ITR 流程。 课时：1～2 天 本课程着重讲述： 1. ITR 管理变革为什么很关键？ITR流程体系的顶层设计。 2. ITR 管理流程体系怎么运作的？其组织支撑是？ 3. ITR 管理流程体系该如何落地执行？ 【课程定位】 本课程致力于通过对业界标杆企业ITR 体系的研究、提炼、升华，为企业破解ITR（从问题到解决）的困局，提升客户满意度，并提供实操性的方法论、流程、工具。 【参加对象】 企业高层管理者、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等。 【培训收益】 本课程通过案例和实践经验阐述流程、方法和工具，引导学员研讨学习业界标杆企业集成交付体系发展历程以及如何为企业创造的价值；学习与继承标杆公司先进经验，梳理自身流程，优化或构建符合自身特点的运维管理体系，使得服务成为企业核心优势，朝着未来成为利润中心的方向前进。 本课程通过学习业界标杆企业的ITR 体系精髓，达到以下目标： 1、 标杆企业是如何做ITR管理变革的？ 2、 标杆企业服务如何构建成为重要的竞争优势？ 3、标杆企业的ITR 运维体系的流程和运作规则以及如何确保服务SLA 和OLA 的达成。 4、 标杆企业ITR 运维体系组织建设和管理。 5、 标杆企业的ITR 流程体系如何与LTC 和IPD 互动？ 6、 标杆企业是如何建设和维护ITR 流程体系？ 7、 标杆企业的ITR 流程体系创造了什么价值？ 【授课方式:（咨询式培训）】实战方法分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验。以华为大案例为主线讲解ITR变革，过程中穿插很多小的实践案例进行讲解，拨出一点时间针对企业存在的问题进行研讨、给出解决方案。 【课程大纲】（1～2 天课程） 一、 让技术服务部成为市场竞争利器 1、客户需要什么样的服务？什么是以客户为中心的服务体系？ 2、技术服务部的定位—不只是售后服务，服务成为核心竞争力 3、华为技术服务部的变革发展历程 4、华为技术服务部的组织架构 二、华为技术服务的发展变革 1、服务部持续管理变革 2、技术服务部的战略转型—从“烧钱的成本中心”转型成“新的利润中心”， 从从送服务到卖服务的转变 3、服务变革三阶段 4、服务产品化四步骤（维保服务、定制化服务、备件服务、管理服务等等） 5、如何从服务客户的触点，获得销售线索？ 6、如何以卓越服务来驱动产品销售？ 【案例分析与互动】互动交流：如何使服务部门从“烧钱”部门变成利润中心？ 客户会愿意为哪种服务买单？ 三、华为技术服务部的ITR管理变革 1、ITR是什么？ 2、华为ITR管理变革的背景与目的 3、ITR流程变革能给企业带来什么效益？ 4、华为ITR管理变革给其他企业的启发参考价值？ 四、ITR变革的顶层设计 1、ITR与其他流程（LTC、IPD、ISC）间的关系 2、华为ITR的总体设计与总体框架 3、华为ITR的核心流程解读 4、SLA分层分级，合理分配服务资源 5、服务质量评估的维度和管理 6、问题与需求的来源及转化 五、ITR 流程的组织和能力支撑体系 1、技术服务请求流程的组织 2、技术能力培养和整体服务能力的提高 3、技术服务请求流程管理机制 4、第三方服务商认证、培养和管理 5、铁三角在维护体系中的作用 六、ITR 管理流程样例（流程、组织角色、IT等） 1、流程 2、组织角色 3、IT 七、ITR管理变革的配套支撑 1、华为技术服务部的绩效管理 1) KPI考核指标的制定 2) 绩效考核结果应用 3) 奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 2、技术服务的任职资格 1) 任职资格标准的制定 2) 任职资格的评估 3) 任职资格的应用 3、服务干部选拔—干部四象限、干部九条 4、专业化、职业化与卓越服务文化
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