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绩效管理实务与管理效率提升（1-2天） 主要内容：本课程从绩效管理的体系构建出发，详细介绍战略性绩效管理、基于KPI的业绩评价、基于OKR的业绩评价、基于EVA的业绩评价、平衡记分卡、集团管控及体系搭建、绩效计划的制定与实施等内容。 课程背景:现代组织越来越注重向管理要效益，企业管理就是绩效管理，绩效水平高低是现代企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，中接流程，下对基层员工激励，是中层管理者必备核心技能。 课程收益：介绍绩效管理的最新理念，全面提升战略思考能力和系统思考能力，了解绩效管理流程体系，能够根据企业战略目标制定适合本企业发展的绩效考核体系，能运用绩效管理专业工具和技巧，科学合理的解决企业绩效管理中常见的问题，并提出相应奖惩、薪酬、培训等方面的建议并进行实施。全课程50+企业案例。 授课对象：MBA学员、总裁班学员、财务中高级管理人员、管理会计师考证学员 主要内容： l 绩效管理的基本概念 l 什么是绩效、绩效管理 l 绩效管理的目的和意义 l 绩效管理的核心思想 l 人力资源体系配套 l 案例：阿里的人力资源观 l 案例：评价指标设计不合理导致的风险——吉祥航空 l 开展各种激励项目 l 案例：阿里巴巴的“内部合伙人制度” l 案例：海尔的平台型合伙人 l 以法治代替人治 l 以机制激发员工 l 案例：乔家大院的股权激励 l 案例：华为海外代表处整体组织绩效框架 l 战略性绩效管理 l 绩效管理四步走 l 绩效管理的逻辑关系图 l 案例：华为海外代表处整体组织绩效框架 l 绩效评价与绩效管理 l 战略性绩效管理系统模型 l 战略性绩效管理的环节 l 战略性绩效管理的关键决策 l 基于KPI的业绩评价 l 定义KPI l KPI指标体系的思考过程 l 基于KPI的绩效指标体系 l 基于KPI的绩效指标体系的建立步骤 l 确定关键成功领域 l 确定关键绩效要素 l 确定关键绩效指标 l 构建组织KPI指标库（制造企业示例） l 确定部门级KPI和PI l 确定个人KPI和PI l 部门指标分解到岗位（以人力资源为例） l 制定员工月度考核表的方法 l 指标权重与员工责任 l 企业绩效考核建立流程图 l 定量指标评价标准 l 考核结果的运用策略 l 案例：丰田的KPI l 案例：海底捞的绩效考核 l 案例：曾经的休克鱼还好吗？热炒的“人单合一”模式呢？ l 案例：创维30年带来的启示 l 案例：农夫山泉（9633.HK）上市了——有点儿甜 l 案例：阿里绩效薪酬体系 l 案例：腾讯绩效薪酬体系 l 案例：华为的绩效考核思想 l 基于OKR的业绩评价 l 定义OKR l KPI与OKR的区别 l OKR的实施步骤 l 评估团队是否适用OKR l 案例：华为的OKR l 案例：OKR的使用要与业务特点相结合——字节跳动 l 案例：美国是怎么整阿尔斯通的 l 案例：美国是怎么整日本半导体的 l 案例：《囧妈》危机应对引发的…… l 理解全面预算管理 l 案例：美的“5311”——从战略到执行的有效滚动 l 案例：华为的预算管理 l 基于EVA的业绩评价 l 何为EVA l 衡量公司成功最终财务目标是总市值 l 案例：汇源果汁，当初卖了该多好？ l 案例：可口可乐51亿美元收购Costa l 案例：中粮集团 l EVA的分析方法 l EVA计算 l 调整标准建立 l 会计调整 l 计算加权平均资本成本 l 案例：遥想罗宁当年，羽扇纶巾…… l 投资分析方法 l 回收期法 l 贴现回收法 l 净现值法 l 盈利指数法（PI） l 内部收益率（IRR） l 集团公司战略实施流程及资源支撑 l 考核与EVA挂钩 l 案例：华为运用EVA对员工进行激励 l 平衡记分卡（以美孚为例）与战略地图 l 基于平衡计分卡的战略管理系统 l 责任中心制 l 利润中心制 l 投资中心的绩效考核——ROI l 敏感性分析 l 案例：单因素敏感性分析 l 计算：多因素敏感性分析 l 计算：多项成本变化后，预测目标成本变动率 l 长期投资决策敏感因素分析 l 计算：回收期法 l 计算：贴现回收法 l 计算：净现值法 l 计算：盈利指数法（PI） l 计算：内部收益率（IRR） l 内部转移定价 l 计算：集团公司为什么要内部采购（内部转移定价）？ l 国际转移定价 l 案例：葛兰素史克行贿案 l 案例：三线城市麻醉科主任2年受贿300万，医药行业水有多深？ l 计算：成本中心的绩效考核 l 计算：变动成本法与完全成本法 l 计算：产品功能成本决策——评分法 l 计算：产品功能成本决策——强制确定法 l 计算：利润中心的绩效考核 l 计算：多类产品种类变动对盈亏平衡点的影响 l 计算：产品组合优化决策 l 计算：根据成本分配生产任务的决策 l 计算：生产工艺决策 l 多维度盈利能力分析 l 计算：运用EVA进行绩效考核设计 l 集团管控及体系搭建 l 企业集团分类 l 案例：李嘉诚为什么要做“多元化”？ l 我国企业集团的特点 l 国际企业集团化的演化进程 l 集团化使企业取得竞争优势 l 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 l 企业集团管控体系搭建 l 管控体系的设计原则 l 集团管控总模型 l 案例：高通、苹果、华为、INTEL那些年、那些事儿 l 集团管控体系搭建的基本工作流程 l 集团管控体系设计三级逻辑框架 l 集团母子公司控制模式 l 集团管控操作实务 l 战略/投资管控 l 人力资源管控 l 财务管控 l 运营管控 l 考核与激励 l 绩效计划的制定与实施 l 绩效计划的制定步骤 l 绘制战略地图 l 总成本最低模板 l 产品领先模板 l 全面客户解决方案模板 l 组织协同的8个查验点 l 各种绩效薪酬制度的比较 l 当前绩效管理实践中存在的问题
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