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《战略地图与绩效管理》 课程目的：1）掌握绩效管理思想的发展应用经验、核心思想、基本原则, 理解绩效管理的的正确设计与实施对企业提升管理水平的重大意义, 理解直线经理在绩效管理中的核心作用。 2）掌握目标设定与分解的核心假设、原则、方法、工具（KPI，BSC，PBC） 3）掌握绩效考核评定的核心假设、基本原则、方法、工具与模板 4）掌握绩效评价沟通过程中的基本原则、方法 5）掌握任职资格考核与态度价值观考核的基本原则与案例借鉴 课程时长：2天（每天6.5小时） 培训对象：管理者/HR专业人士 【讲师介绍】 杨发明博士 领导力专家 ICF高管教练 NLP高级执行师 系统排列导师 九型人格导师 IAF引导者 中国注册会计师 海文学院心理专家 浙江大学管理学博士 原华为公司高级管理培训师 原华为公司IPD变革核心委员 国家自然科学基金资助首席顾问 中国十大领导力专家（中国经营报） 复旦、浙大、交大等总裁班特聘讲师 上海策牛私募（资产管理）联合创始人 (详细介绍备索)
实战领域：
领导力系列（五行领导力，5C领导 力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、从技术走向管理、中层管理技能、战略性绩效管理、九型人格系列、团队与沟通系列、压力管理、华为系列、研发管理系列、领导潜能苏醒系列、生命潜能苏醒系列、高管教练、微咨询
培训特点：
深厚的管理学与心理学功底，实战的前沿的管理经验，精辟而犀利的语言，丰富多样的互动方式， 精彩的案例分析与演练，深入而针对性的点评与辅导，后续学习社区指导
培训方式：讲授、案例研讨、练习、视频、演练、提问答疑 课程提纲： 一、 绩效管理思想、实践的发展借鉴以及绩效管理的重大意义 1、 绩效管理的起源、发展与当前在领先企业中的应用现状 2、 绩效管理对企业愿景、使命、战略执行、目标实现的重大意义 3、 绩效管理是战略解码与战略落实最重要的系统工具与载体 4、 业务负责人(直线经理)是绩效管理的责任主体，HR是政策统一与执行的支持者。 5、 绩效管理的目的与判别原则：充分沟通、目标牵引、持续改进、反馈区分、积极性提升、业务目的与业务发展 6、 绩效管理的五大模块与相互关系 7、 绩效管理在领先企业中的实践以及常见的经验与误区 8、 绩效管理与目标设定推行考核过程中如何让高层管理团队重视、主导、组织、推动、参与、承诺，如何让直线经理们重视并组织推动? 如何让员工重视绩效管理过程并积极接受？如何让绩效管理从形式变得确有效果? 二、 目标设定与分解的基本原则、方法、工具 1. 目标设定的意义与作用（哈佛调研案例） 2. 三种目标设定的思路：自下而上目标设定法、自上而下目标设定法、混合法 3. 自下而上目标设定的思路、原则、方法、工具 a) 由目的来制定目标的原则与方法——下切法 b) 什么是KPI？ 内涵与定义是什么 c) 良好目标设定的SMART原则 d) 目标需导向并符合业务发展目的 e) 目标应促进员工工作积极性与牵引性 f) 量化的方法、量化的程度、量化的误区 g) 目标的动态变化与调整原则与方法 h) 目标的挑战性原则 i) 目标的充分沟通与承诺的原则与方法 j) 目标的可执行化原则与方法 k) 目标的结果与过程相结合原则 l) 目标制定反观目的与审视的原则与方法 m) 案例研讨与分析: 目标如何制定? 事务性目标如何设定标准与量化？价值观与态度如何设定标准与量化? 目标量化到何种程度？目标变了怎么办？目标受置于别的部门完成情况怎么办? 目标与目的有时相背怎么办?目标阻碍了员工积极性怎么办? 不同性质的岗位目标如何设定得紧密结合业务并能科学合理且公平? 4. 战略地图法：自上而下制定目标的方法 a) 明确战略意图 b) 充分沟通与制定战略地图 c) 由战略地图中的关键成功要素确定KPI d) 确定平衡计分卡(BSC) e) 平衡计分卡的重要意义与制定的样板案例 f) 华为、美孚石油、大都会银行等著名企业的平衡计分卡制定案例 g) 平衡计分卡到制定实施计划 h) 华为的PBC目标设定法案例 i) 案例与问题研讨与分析： 目标如何制定? 确定哪个目标？目标的权重如何确定？目标值确定多少? 目标的数目多了怎么办? 目标的重点性与平衡性如何权衡？上级或公司的目标不是平衡计分卡式的怎么办?没有做战略地图怎么办? 上级或公司在目标制定过程中没有充分沟通与重视怎么办? 目标设定的历史数据较少怎么办? 挑战性目标不太被接受怎么办? 目标制定如何平衡业务、员工能力发展、价值观态度？ 5. 目标分解的原则、方法与工具 a) 目标分解的三类方法 b) 目标分解方法一：按职责分解法 c) 目标分解方法二：按上下分摊法 d) 目标分解方法三：按责任程度权重捆绑法 e) 三种方法的优缺点与混合使用 f) 华为、LG、JX航空等著名公司的案例解析 g) 案例问题的研讨与分析： 目标分解责任越来越少怎么办? 目标分解中结果由上级背过程由下级背怎么办？目标分解中的公平性如何处理？目标分解如何让大家接受挑战性目标? 目标分解无法精准量化到个人怎么办? 目标分解与下达过程中沟通较少员工感到被强压怎么办? KPI如果员工不一样怎么维护公平并被员工接受? 员工认为KPI不是他能控制的受其他部门影响怎么办? 6. KPI辞典的内涵以及包括哪些内容 7. 目标的动态调整以及与环境变化的关联 8. 目标到可实施的计划 9. 研讨与答疑 三、绩效考核与评价 1、 工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核 2、 考核的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核 3、 考核的组织形式 4、 考核的流程 5、 考核对象 6、 考核周期 7、 考核的评价人：360度考核 8、 考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？） 9、 考核的等级比例 10、 考核的排序（三种方法） 11、 考核的依据：关键事件、KPI等的使用 12、 考核指标的权重及其归一化 13、 考核的自评与他评 14、 考核评定的裁定与平衡 15、 考核沟通 16、 考核申诉 17、 考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩） 18、 个人考核与团队考核结合的三种方式 19、 团队考核体系与团队测评体系 20、 项目制的三种形式与项目制考核 21、 绩效考核与任职资格考核的关系 22、 绩效考核的薪酬制度设计：薪酬包组合的应用 23、 案例问题研讨与解析 a) 要不要打ABCD等区间，要不要强制比例控制，要不要将考核结果的等级告诉员工，要不要将考核等级公开，是不是必须要进行考核等级的反馈与沟通 b) 经理们畏难，不愿给下属们打考核等级 c) 考核等级趋于平均化，如大部分是B怎么办 d) 员工抵触心理比较重，考核等级知道后抱怨较多怎么办 e) 考核分数与等级找不到客观的量化标准，怎么办? f) 考核的比例控制确定在什么样的范围内是合理的？ g) 考核等级的结果怎么应用？ h) 员工感受不到考核等级的结果对薪酬的较多影响（薪酬变化不大），不重视怎么办 i) 考核等级年终是季度的加总还是有另外的方法? j) 员工觉得考核成绩不公平怎么办？ k) 人数太少不好进行比例控制怎么办? l) 部门人数太少对打CD打不下手怎么办? m) 部门与部门之间的考核觉得不公平怎么处理? n) 资历老能力高的员工认为自己应该得到好的考核结果，较新的员工考核等级一直上不去，你怎么看？ o) 环境变动或公司结构性调整或公司目标工作重点变化了， 考核怎么处理？员工认为目标没完成是受这些原因造成的，怎么处理? 四、 绩效评估面谈 1、 面谈前的准备 2、 创造开放宽松的面谈氛围 3、 深度倾听对方 4、 接纳对方的情绪 5、 具体指出其良好表现的行为 6、 请员工自我评估, 关于需要改进的部分由员工自我提出如何改进 7、 定出具体可实施的衡量标准与行动计划 8、 鼓励与期望 9、 不同类型的员工在评估面谈中的基本原则与方法（视频研讨） 五、 任职资格（能力行为）考核评价系统 1、 静态的考核与动态的考核 2、 由职位分析、分类、评估定义出任职资格的职位通道框架 3、 建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则 4、 任职资格管理的基本原则、方法、模板、案例 : 华为、联想、移动等企业的任职资格管理模型与经验 5、 态度/价值观考核的原则、方法、案例 提问与答疑
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