|
高绩效团队建设 high-performance incentive-style leadership ■适合于中高层管理者——3天（可以压缩为2天） ◆拥有高绩效的团队是所有领导者的梦想，因为高绩效团队往往代表着企业沟通顺畅，服务优质，快乐积极，成本低廉，盈收丰厚，基业长青……。美国Toyota汽车公司人力资源总裁说，全美国所有汽车生产厂商所用的机器几乎都是相同的，但什么使各厂的产品大不相同，答案是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。从这个意义上说，在我們成功的背后主要的动力是“人”。没有满意的员工，就没有满意的顾客。因为机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使企业变的不同，才能成为高绩效的人。而我们都知道高绩效的员工来自于好的管理者与正确的领导方式。只有好的领导方式才能使团队保有高绩效的人。进而我们得到一个结论，真正拥有一大批愿意付出、会执行和拥有强烈企业归属感的人力资源才是企业素质管控成败的关键所在。通过学习《高绩效的激励式领导》，探寻激励式的领导方法与技巧，从而打造出高绩效的团队。这是我们贯穿整个管理过程去努力实践的目标。 前奏：团队公约 一、空杯状态 二、保持秩序 三、相互信赖 四、建立团队 第一章：高绩效团队概论 一、话俗理正 二、逆耳言忠 （一）迈克尔·墨尔之言 （二）钢铁之父之评价 （三）斯德哥尔摩一瞥 （四）古老的寓言故事 三、什么是团队 四、群体与团队的区别 五、团队曲线 第二章；高绩效团队建设 一、树立共同目标 （一）什么是成功？ （二）必须先有个目标 （三）目标必须想透并量化 （四）哈佛大学对特定人群进行了25年的跟踪调查 （五）组织目标的制定 二、完善成员技能 （一）团队高效需要态度积极且技能不同的成员 （二）活力曲线 （三）态度&能力矩阵 （四）指导的18字技巧 三、分配团队成员角色 （一）贝尔滨“团队角色”研究 （二）研究结论 （三）团队角色的确认 （四）团队角色的启示 （五）团队角色认知的应用 四、建立内部激励机制 五、培养相互信任精神 （一）反间计 （二）猜测（ASSUME） （三）负面思维 （四）权利的傲慢/不自信 （五）相 怨 （六）诋毁 六、高效团队的特征 七、本章小结 第三章：团队发展与团队领导 一、香港之启示 二、群体与团队领导方式 三、团队发展的阶段与表现 四、团队的特性 （一）自主性 （二）思考性 （三）协作性 五、马车原理 六、管理的内容 七、本章小结 第四章：团队的冲突管理
一、冲突的三大理论假设
二、冲突的作用 三、冲突特性 四、团队冲突与组织绩效（重听） 五、冲突水平与组织绩效 六、儒家之冲突观 七、化解冲突的方法 八、激发冲突的方法 九、自省 第五章：停顿型与变动型组织 一、停顿型组织 （一）停顿型组织架构 （二）一潭死水 （三）这是你的船 （四）工作中养成团队精神 （五）改善建议 二、变动型组织 （一）变动型组织架构 （二）变动型组织领导 （三）变动型组织建议 （四）《电子邮件的价值》 （五）比尔的要求 （六）建议 （七）关注重点 （八）合理搭配 第六章：冰山型组织 一、冰山组织模型 二、成在冰下 三、共识 （一）概念（consensus） （二）日商的共识 （三）“管理疯子”的共识 （四）万科的共识 （五）柯达的压力 （六）进行阶段性危机检讨 （七）布莱克&莫顿模式 （八）变化方式适应管理 四、学习 （一）家庭（伦理） （二）学校（纪律） （三）企业（规章） （四）社会（秩序） 五、激励 （一）激励（motivation）的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？ （二）常用的激励方法 （三）调查问卷 （四）激励的货币型工具 （五）非货币型工具 六、文化 （一）文化是一种价值观 （二）企业文化不是作秀 （三）企业文化不是一种口号 （四）企业文化要与产业/产品特性直接相关 （五）补强企业文化 （六）补强企业文化的过程 （七）文化“扎根”原理——引爆点 （八）企业文化建设是企业管理的最高阶段
| 
