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中高层干部综合管理能力提升（MTP）（6天版） 课程背景： MTP(Management Training Program)被译为：管理能力训练课程。旨在根据管理者的胜任力要求，有针对性的管理者能力提升的经典课程 “没有经过培训的管理人员是企业最大的成本”！在多年为企业提供培训和辅导的基础上，发现大多数企业的管理人员在个人工作时表现都很出色，但随着工作职位的提升和下属的增加，对于如何带领一个部门或团队工作却不擅长，导致企业问题丛生。究其原因就在于管理人员虽然对自己的专业都很熟悉，但对于管理工作却不熟悉（例如对于如何进行工作规划、如何有效运用权力、如何领导和激励下属、如何培育下属、如何与下属进行沟通等）。管理也是一门技术，也有必修的基础课程，通过培训可以掌握，为此我们结合众多企业的实际案例设计了此系列课程，能够快速提升管理人员的综合管理能力，提高企业运作效率，降低成本。 此系列课程是企业干部成为一名职业化的管理人员所必修的课程，MTP包含管理者“职业心态塑造；管理好自己；管理好团队；管理好工作”四大模块。是“迷你MBA”! 也是曾江涛老师经典培训项目，至今已为上通用电气、中电投、中国电信、中国移动、工商银行、各省农商行超过200家企业授课，从跨国企业到国有企业、民营企业，满意率均100%，效果显著。 课程收益 1、培养管理干部应有的管理意识与工作思维方式 2、提升中层干部的组织、判断与决策能力 3、提升中层干部的工作责任意识与职业素质 4、提升管理干部的管理能力与领导团队的方法 5、掌握如何去认识自己改变调整自己的心态 6、提升中层干部的执行能力 7、掌握分析和解决问题的技巧与步骤 8、认识到培训下属的重要性、方法与步骤 9、加强同事间沟通与合作，创造积极、融合的工作氛围 课程特色： l 内容价值定位：课程内容采用国际管理方法论，总结提炼出适合中国本土企业的管理体系。 l 实操性和互动性：通过对实际角色演练、案例研讨方式加深学员的理解和实际转化能力。 l 讲师的专业性： 完善的课程体系，课程的逻辑路线，并结合自己亲身感受使更加真实和生动。 课程时间：2-6天，6小时/天 学员对象：总经理、副总经理、部门经理、主管等。 课程大纲： 第一篇 管理者职业心态塑造 态度决定一切！ 第一讲：优秀员工的标准是什么？ 讨论：优秀员工的标准模型： l 态度、 l 意识、 l 能力 态度、能力，哪一个更重要？ 失败员工的致命缺点 心态决定一切--要具备的职业心态 中国足球只是技术不如人吗？ 职业人心态成熟的三阶段 l 依赖期 l 独立期 l 互赖期 自我职业心态评估：心态树 第二讲：职业心态之一：平衡和感恩的心态 员工的成长环境分析 从官员要求孝敬父母谈起 心态平衡的训练 l 向下看 l 向上看 由平衡的心态到感恩的心态 由感恩的心态到爱心 由爱心到责任 由责任到人生的目标 游戏：牵手 感恩的心态也是要训练而成的 感恩的表现：爱您在心口常开 第三讲：职业心态之二：敬业的心态 我们要敬业，敬业就是敬自己 员工敬业心态与传统敬业心态分析 企业值得敬业的理由 敬业的三个层次 如何做到敬业：兴趣＋责任 责任明暸和做到五大要点 l 我的客户是谁 l 我的客户的需求是什么 l 我如何满足客户的需求 l 客户的需求是否得到满足 l 如何改善我的工作 卓越标准：超越客户的需求 第四讲：职业心态之三：积极的心态 为什么要有积极的心态 l 台阶与佛的对话 心态的ABC理论 l 秀才赶考、 l 忧愁的老妇人 故事分享：积极心态的魔力 积极心态必须要有目标作为指引 积极心态哪里来： 现场训练：积极和消极心态的不同结果 第五讲：职业心态之四：学习的心态 阻碍员工学习能力的主要障碍：不良的习惯 文盲/新文盲/新新文盲 温火中悲惨的青蛙 故事分享：要不断学习和改变 学习与改变 柯达为什么会破产？ 学习的好处 不学习的后果 如何学习也是学问 如何将企业提供的培训与员工发展相结合 第六讲：职业心态之五：主人翁的心态 主人翁是什么样的人 像主人翁一样行动和思考 像主人翁一样关注成本 第七讲：职业心态之六：双赢的心态 员工竞争心态与传统竞争心态 竞争与合作的关系 团结协作与团队精神 共蠃是互赖与互惠 共赢是团队目标的基础 共赢是成就大事业的前提 合作共赢让职业价值最大化 共赢是人际关系的最高境界 分享：蚂蚁军团的故事 互动：一颗珍珠与一串珍珠的价值 游戏：双赢是唯一的选择什么是合作心态？ 第二篇 如何管理好自己 正人先正己！ 第一讲：管理者的定位 1. 企业与企业管理 2. 管理者在企业中的作用 3. 管理者应有所为、有所不为 4. 不要迷信管理：它是一门技术、它是一门手艺 5. 管理工作内涵：计划、组织、领导、控制、协调（PODC） A、计划（P） l 计划的功效 l 如何计划和计划的关键点 l 经典管理故事和游戏的方案和分析 B、组织（O） l 团队是建设起来的 l 团队角色的分析和把握 l 案例分析 C、指挥（D） l 指挥的内容和要点 l 案例让你学会指挥艺术 l 景程演练加强你对指挥艺术的掌握 D、控制（C） l 我们为什么发现经常“一控就死、一放就乱” l 把握控制的要点和火候 第二讲：管理者时间管理 你是不是经常在“救火”？ 1. 时间管理的本质 2. 如何科学规划工作的“轻；重；缓；急” 3. 如何去除不必要和不合适的事务 4. 如何制定每日每周时间使用计划 5. 如何踢除各种行动障碍，及时行动 6，四代时间管理的内容和核心 l 第一代：不要忘记工作 l 第二代：工作时间充满工作 l 第三代：效率 l 第四代：工作与生活的平衡 7，四代时间管理在实际之中的运用 8，20、80理论与应用 情景演练 第三讲：管理者如何沟通
A沟通的理论
1. 管理的灵魂在于沟通 2. 您真正理解有效的沟通吗 3. 有效沟通的三大要素 l 清晰的目标 l 共同的协议 l 信息、思想、情感 4. 分析：常见的错误沟通观念错在哪里？ 5. 沟通是一个双向的过程 6. 游戏和练习：非语言沟通方式的重要性 7. 沟通中的定位 8. 故事分享 B沟通的基本功 1. 怎样有效地发送信息？ 2. 发送信息的要点： l 责任、 l 接受、 l 理解、 l 记忆 3. 案例：医患冲突的沟通因素分析 4. 现场演练 5. 怎样有效地接收信息？ 6. 关键的沟通技巧——积极聆听 7. 测试：你是否具有积极聆听的技能？ 8. 聆听的五个层次 9. 现场演练 10. 怎样有效地反馈信息 11. 反馈信息的技巧 12. 现场演练 C有效沟通的六步骤： 1. 事前准备—技术准备、心态准备 2. 确认需求—多听少说，先听后说 3. 阐述观点---山不在高有仙则灵，水不在深有龙则灵，话不在多有FAB就够 4. 处理异议---对他人你可以不认同，但首先要理解 5. 达成协议 6. 共同实施 角色演练、学员点评 D沟通的最高境界：沟通从心开始 1. 沟通与人的思维模式 2. 现场训练：沟通与四顶帽子 3. 思维案例：盲人摸象 4. 思维沟通的三法则 第三篇 如何管理好下属 团队的力量是无穷的！ 第一讲：领导与管理 A、领导 1. 管理等同于领导吗？ 2. 领导的祖师爷是谁？ 3. 4种常用的领导方式内容和要点 l 专权式 l 咨询式 l 协商式 l 放权式 4. 情景演练与分析：你来做领导， 5. 采用不同的领导模式取决于： 6. 下属的成熟程度 7. 工作的客观条件 8. 情景演练 B、领导力与领导权威 l 领导权威的3个要素分析 l 授权艺术 l 如何让自己成为有领导力的管理者 C、授权的艺术 1.问题：领导为什么不愿授权 2.如何有效授权----授权的步骤 l 步骤一：分析 l 哪些工作可以授权，哪些工作不可以授权 l 步骤二：指派 l 授权部属的考量点 l 步骤三：说明任务 l 步骤四：控制 l 控制的要点 l 步骤五：评估 l 评估的要点 3.案例分析 第二讲 激励的艺术 1、激励的本质 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三大要点 l 给什么 l 什么时间给 l 给多少 5、马斯洛需要五层次理论与应用 6、部属激励技巧十二招 案例：怎么发月饼 案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 7、什么是负激励 8、负激励对部属的利弊 案例：某世界500强集团的激励机制 9、激励的五种力量 10、一般管理者常犯的5种错误激励 第三讲：管理者如何培育下属 A,领导与培育 1. 员工的错就是上司的错 2. 员工培育的5个层次分析 3. 下属经常出现三大系统问题分析 4. 员工培育的对症下药 l 愿不愿（心态） l 懂不懂（意识） l 会不会（能力） 5. 员工培育的时机选择 6. 在岗培训的9宫分析法 7. 培训与培训管理 8. 培训后的跟进和工具 l 行为改变承诺书 9. 团队培训成功的关键点 10. 游戏：高手与师傅的区别
四阶段工作指导法； 11. 在岗培训（OJT）的流程和技巧
现场演练：我是好师傅吗？ 第四篇 如何管理好工作 所有工作的目的就是达成目标！ 第一讲：创新思维与问题分析和解决 A、认知我们的思维 1、解决问题的改进意识 2、创造与创新 3、创新对个人与组织的意义 4、阻碍创新的郐子手---固有思维 5、固有思维产生的原因： l 过去经验 l 注意力导向 l 参照物 6、大脑思维和螺旋式解决问题模式 l 左脑发散思维 l 左脑集中思维 l 右脑创新思维 l 左脑逻辑思维 影响创新的阻碍 创新性格修炼 创新思维能力测试和评价： l 9点连线 l 微软测试题 B、创新思维
1、发散思维创新方法
1) 逆向思维创新 2) 联想思维创新 3) 脑力激荡法 4) 曼陀罗思考法 2， 有序思维创新方法 1) 奥斯本检核表法 2) 特性例举法 3) 和田12法 3， 组合思维创新方法 1) 形态分析法的应用 2) 信息交合法的应用 3) 创新案例应用练习 4. 创新中的矛盾问题解决 i. 化不相容为相容的三四五四法 ii. 化对立为双赢的转换桥法 分组实战： n 战斗机；大炮；步枪；手榴弹的20种新用途 n 领带有哪些功用？ n 如何将木梳推销给和尚？ C、 团队创新 头脑风暴基本原则：1、延迟判断 2、不作任何批判 3、重量不重质 4、保持轻松愉快的谈论气氛 5、讨论场地最好是色彩缤纷充满刺激或接近大自然 D、问题分析解决 1、 问题确定： l 明确问题 l 将问题细化分解 l 将问题进行排序 l 根据问题的状况选择问题解决的起点 l 案例分析 2、 原因分析： l 描述事实 l 比较对象 l 寻找线索 l 确定原因 l 案例分析 3、 决策制定： l 描述决策的目标 l 设定决策标准 l 找出备选方案 l 风险评估并选出最佳方案 l 案例分析 4、 计划分析： l 描述计划目标 l 制定行动计划 l 预测可能出现的问题 l 制定相应的措施 l 案例分析 5、 标准化 第二讲：管理者如何进行目标和绩效管理 为什么要设定目标？ 目标与理想；愿望的区别 好目标的SMART原则 S: 具体明确 M：可量化 A：可完成 R: 符合现实（有价值） T: 时效性 创新者的目标思维训练 案例分析： 如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 目标的纵向和横向分解 1. 目标威力及案例启示：管理的本质：一切的管理在于达成目标。 2. 完成目标计划的有效措施/动力 3. 没有计划绝不允许考核（案例）。 4. 高目标产生高绩效。 5. 管理者如何给下属制定目标 6. 目标的类型：业绩目标；职能目标 7. 业绩目标制定： l 历史数据； l 全面预算； l 行业数据 职能目标的提取 B、绩效考核与绩效管理 1. 什么是绩效 2. 什么是绩效管理 3. 绩效管理与绩效考核的区别 4. 为什么要进行绩效管理 5. 认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处 6. 目前绩效管理中存在挑战 （ 完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识） 7. 绩效管理的三大难题 u 为什么要搞绩效管理? u 绩效考核考什么？怎么考？ u 绩效管理管什么？怎么管？ 8.绩效管理流程 l 绩效指标考核体系 l 绩效计划 l 绩效辅导 l 绩效考核与反馈 l 绩效结果应用 D、绩效面谈 1. 绩效面谈的误区 2. 改变观念----绩效面谈的目的 3. 绩效面谈的准备 4. 绩效面谈的气氛 5. 在绩效面谈中如何灌输正能量 6. 现场游戏与现场演练 第三讲：管理者如何提升工作执行力 1. 团队执行力决定于上司 2. 案例分析： l 《致加西亚的信》 l 《没有任何借口》 3. 什么是执行力 4. 执行力的三大要素： l 服从； l 达成目标； l 自己想办法。 5. 执行力中PDCA循环。
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