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张佩星:矩阵式管理 ——帮助企业构建高效矩阵组织、培养高可用管理人才

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矩阵式管理
——帮助企业构建高效矩阵组织、培养高可用管理人才
主讲导师:张佩星
课程长度、人数限定、反馈评分方法:
课程长度:9天,计9*6=54小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法,必须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(580元)。同时,讲台必须是1.3米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
参训人员要求:
企业一把手必须全程参加单元一的培训。
各级管理人员、业务和产品骨干人员必须全程参加单元一和单元二的培训。
项目人员、产品人员、工程技术人员及相关管理人员,必须全程参加单元二和单元三的培训。
单元一(3天,企业一把手、各级管理人员必须全程参加)
  矩阵管理的组织机制和流程构建
  
Ø  什么是矩阵
  
Ø  何种组织、何种业务更需要矩阵
  
Ø  为什么采用矩阵式管理
  
  矩阵的长处
  
  矩阵的局限
  
Ø  不同组织架构的特点和优劣比较
  
  职能型架构
  
  矩阵型架构
  
  项目型架构
  
  事业部架构
  
Ø  矩阵组织架构设计
  
  何时等级
  
  何时扁平
  
  何时合并
  
Ø  如何构建矩阵
  
  弱矩阵
  
  平衡矩阵
  
  强矩阵
  
Ø  如何在矩阵中进行业务重整
  
  在顺境中增长
  
  在逆境中扭转
  
  挖掘盈利模式
  
  划分业务区隔
  
  转移工作重心
  
Ø  矩阵中的权限分配和资源部署
  
  资源重用
  
  授权转移
  
  面向市场
  
  项目导向
  
Ø  矩阵组织的绩效考核方法和工具
  
  销售人员的绩效考核
  
  技术人员的绩效考核
  
Ø  组织变革的阻力消除
  
  从公司政治到个人抵触
  
  态度转折,行为变革
  
  化变革恐惧为愉快胜任
l   案例研讨
ü   行业领袖的三维立体矩阵
  
ü  矩阵标杆企业:IBM经营管理之道
ü   顶尖公司的两个看家宝:矩阵式+项目化
  
ü   产出率考核法
l   互动实践
ü   贵组织架构识别
  
ü   手脚老是作对
ü   干系人定位和应对
  矩阵组织中的人员管理和领导力提升
  
Ø  什么是领导?——80%的人都答错的问题
  
Ø  在矩阵中,要领导、还是要管理?
  
Ø  与矩阵业务相匹配的管理层素质要求
  
  思维开放
  
  业务争胜
  
  能动执行
  
  激情永在
  
Ø  矩阵组织中的管理者转型和角色定位
  
  行业洞察与战略决策者
  
  资源分配和整合高手
  
  沟通与协调人
  
  团队领军人物
  
  员工激励大师
  
Ø  矩阵管理者的行为方式和驭人手段
  
  民主
  
  放任
  
  游说
  
  强势
  
  专断
  
Ø  如何用好权威,化权力为绩效驱动力
  
  法定权
  
  奖惩权
  
  感召权
  
  专家权
  
Ø  好领导vs糟领导
  
  高明者不靠金钱也能办事
  
  庸拙者大权在握却无人喝彩
  
Ø  杰出矩阵领导者的工作优先顺序
  
  懂得主次
  
  面向客户
  
  律己律人
  
  创新突破
  
Ø  影响力决定了矩阵管理者的领导力水平
  
  职务影响力
  
  非职务影响力
  
Ø  如何施展影响力,让员工跟随你
  
  悬赏与交换
  
  关怀与教导
  
  威胁与感化
  
Ø  员工准备度评估
  
  能力诊断
  
  态度评估
  
Ø  对员工实行情景领导
  
  指挥式
  
  教练式
  
  支持式
  
  授权式
  
Ø  多维矩阵中的领导技巧
  
  向上领导
  
  向下领导
  
  左右领导
  
Ø  矩阵中的危机管理和应变技巧
  
  沉稳与果敢
  
  担当与舍弃
l   案例分析
ü   是什么吸引了跨国公司的高管
  
ü   财富百强企业对核心领导能力的考量
ü   不在其位,就没有影响力了吗?
  
ü   让大象跳舞的CEO
l   情景实践
ü   打造领袖
  
ü   领导风格辨识
ü   谁愿把它吃下去
  矩阵型企业领导者的行业洞察和战略思考能力
  
Ø  没有洞察力就没有竞争力
  
  市场与客户
  
  技术与产品
  
  行业与社会
  
Ø  从战略角度洞察和思考
  
  想做
  
  敢做
  
  可做
  
  拟做
  
Ø  矩阵式战略管理的过程
  
  构建企业使命和愿景
  
  环境分析与战略规划
  
  战略匹配与战略决策
  
  战略落地与项目实施
  
Ø  矩阵领导者的系统思考三力
  
  决断力
  
  洞察力
  
  自知力
  
Ø  矩阵企业总体战略的设计与规划
  
  集中化与一体化
  
  多元化
  
  并购与重组
  
  国际化战略
  
Ø  矩阵业务单元(BU)的竞争战略部署
  
  降本增效——成本领先战略
  
  标新立异——差异化战略
  
  目标专注——聚焦战略
  
  快鱼吃慢鱼——速度抢先战略
l   案例研讨
ü   上任于危难之际
  
ü   引领行业增长的四次战略转型
  
ü   多品牌
ü  钱是“嗅”出来的
  
ü   找一片属于自己的蓝海
  
ü   草创和再创
l   互动实践
ü   与众不同之处在哪里?
ü   SWOT组合拳实战
单元二(3天,各级管理人员、业务和技术骨干必须全程参加)
  矩阵环境下的合作精神培养和高效协同工作
  
Ø  矩阵环境需要什么样的协作精神
  
Ø  矩阵管理者扮演什么角色
  
Ø  矩阵协同的重点工作
  
  打破部门疆界
  
  适应多头老板
  
  畅通沟通渠道
  
Ø  如何强化员工的合作意识
  
  大局观
  
  配合度
  
  服务心
  
Ø  如何提升员工的协同工作技能
  
  能力和意愿分析
  
  责任、承诺、技能三角形
  
Ø  如何组建跨部门的协作团队
  
  问题解决团队
  
  自我管理团队
  
  跨职能团队
  
  虚拟团队
  
Ø  跨矩阵高执行力协同作战的关键点
  
  知己知彼
  
  预先规则
  
  换位思考
  
  双赢思维
  
Ø  不同团队如何展开协同工作
  
  形成阶段的配合与协作
  
  震荡阶段的配合与协作
  
  规范阶段的配合与协作
  
  高产阶段的配合与协作
  
  调整阶段的配合与协作
  
Ø  用情景领导手段管理跨矩阵工作
  
Ø  矩阵中几种棘手人员的管控
  
  居功自傲者
  
  因循守旧者
  
  技术偏执狂
  
  独来独往客
  
Ø  尊重差异,发挥每一个人的潜能
l   案例分析
ü   跨矩阵产品设计团队
  
ü   从书呆子到工作狂
  
ü   考问管理层
ü   他是明星员工,居然又渊博、又随和
  
ü   你愿意和谁一起组队创业
  
l   互动实践
ü   方块拼接
ü   个人角色测试
  矩阵中的目标管理、执行推动和绩效考核
  
Ø  目标管理:矩阵组织的业绩推进剂
  
Ø  矩阵的愿景决定了目标高度
  
Ø  SMART工具:设定高绩效、可执行的目标
  
  明确性
  
  可衡量性
  
  可实现性
  
  相关性
  
  时限性
  
Ø  目标分解的步骤
  
  构思愿景,制定公司战略规划
  
  为高管设定目标
  
  将公司目标分解到各部门
  
  将部门目标分解到各团队
  
  为每个员工设定目标
  
Ø  技巧:如何让目标既挑战、又匹配
  
Ø  如何达成目标
  
  对任务进行分析,对工作进行分解
  
  落实执行进度计划
  
  在关键路径上设置检查节点
  
  及时纠错
  
Ø  技巧:如何用目标激发员工、推动工作
  
Ø  目标考核和绩效改善
  
  如何扼要地准备评估报告
  
  如何公平地打分评级
  
  如何有效地面谈
  
  如何合理地与薪酬挂钩
  
  如何持续地滚动改进
  
Ø  通过目标管理提升矩阵中的全员绩效
l   案例研讨
ü  目标倒推
  
ü  IBM销售、技术人员的不同考核方法
ü  PBC:三位一体的个人业务承诺
  
ü  交叉对比排队
l   情景实践
ü   短期和长期目标设计
ü   通过对话解决分歧
  矩阵中的工作协调、冲突管理和跨部门沟通
  
Ø  在矩阵中高效沟通的要件
  
  诚实与开放
  
  清晰与直接
  
Ø  不同沟通方法的合理运用
  
  正式与非正式沟通
  
  上行、平行、下行沟通
  
  书面沟通和口头沟通
  
  单向沟通与双向沟通
  
Ø  整肃沟通中的12个不良习惯
  
Ø  约·哈里窗口
  
Ø  矩阵活动中的冲突根源分析
  
Ø  冲突管理的五种对策及其后果
  
  竞争
  
  迎合
  
  回避
  
  折衷
  
  协作
  
Ø  EFFECT工具:有效解决冲突的六步骤
  
Ø  跨部门沟通和工作协调的策略
  
  移情倾听,理解对方
  
  设身处地,换位思考
  
  优化组织机制,遵循游戏规则
  
  创造双赢方案,鼓励双赢行为
  
Ø  矩阵中的人际关系处理
  
  如何与领导打交道
  
  如何与同事打交道
  
  如何与下属打交道
  
  如何与客户打交道
  
  如何与供应商打交道
  
Ø  有效沟通、解决冲突的工具和技巧
  
  听的五个层次
  
  说的四种修养
  
  问的三个诀窍
  
  给予反馈的三明治策略
  
  说服他人的BRAE技术
  
Ø  跨文化矩阵的沟通
l   案例分析
ü   我的投诉和前者一样
  
ü   用矩阵架构提升沟通效率
  
ü   人我关系与换位思考
ü   现在台上说得轻巧,当时你在哪里?
  
ü   我让开、还是你让开?
  
ü   公司年会,两个部门翻脸了
l   互动实践
ü   语言和行为的影响力
  
ü   A4纸的命运
ü   同理心训练
  
ü   座椅之争
单元三(3天,项目和产品人员、相关管理人员必须全程参加)
  矩阵式项目管理流程与最佳实践案例:启动、计划、执行、控制和收结
  
Ø  厘清对于项目的含糊认识
  
Ø  项目化对矩阵管理为何至关重要?
  
Ø  矩阵式项目面临的四种挑战
  
Ø  项目管理管什么、不管什么?
  
Ø  国际领先的项目管理标杆流程
  
² PMI五大过程组和九大技能领域
  
² 专项工作:范围、进度、成本、质量
  
² 专项工作:风险、人员、沟通、采购
  
² 整体管理与各专项工作的交叉
  
² 做项目不能头痛医头脚痛医脚
  
Ø  启动项目:良好开端是成功的一半
  
² 制定矩阵项目目标
  
² 利用项目章程分清责权利
  
² 识别矩阵干系人
  
² 管理层重视与授权到位
  
Ø  如何制定矩阵项目计划
  
² 计划包含哪些要素
  
² 一切源自WBS
  
² 天不怕地不怕就怕遗漏
  
² 计划与变化
  
Ø  项目实施的关键——执行力
  
² 矩阵项目实施的工作重点
  
² 执行到位:既要硬技能又要软技能
  
² 个人靠工具,团队靠流程
  
² 不能令行禁止,再好的流程也没用
  
Ø  强有力的项目控制
  
² 矩阵项目控制的关键任务
  
² 项目平衡三角形
  
² 变更是控制的最大难题
  
² 四种变更情景
  
² 两步控制技巧
  
Ø  成功的项目收结
  
² 收尾工作从哪一天开始
  
² 要想顺利验收就得讲究策略
  
² 成败原因总结和矩阵项目评估
  
² 双赢收尾,经验传承
  
Ø  矩阵中的项目集和项目组合管理思路
  
²   可行性决策,多项目取舍
  
²   协调管理,降本增效
  
Ø  在项目的不同生命周期从容周旋
l   案例研讨
ü   立项,从犹豫到重视
  
ü   中国人骨子里重视计划吗
  
ü   竞争对手居然比我们快了两个月!
ü   方案我有三个,出牌不按常理
  
ü   关键时刻有人撂挑子
l   互动实践
ü   为你的项目制定整体计划书
ü   项目临近结束,客户居然说要变
  矩阵化项目任务分解和范围管理:需求分析、工作切分和任务范围控制
  
Ø  最令矩阵组织项目经理头疼的问题是什么?
  
Ø  世界级矩阵难题:用户为什么老是在变
  
Ø  识别用户需求,明确任务范围
  
² 模糊的设想
  
² 工作的基准
  
² 容易混淆的除外
  
² 任务的交付件
  
Ø  掌握5种需求分析工具
  
Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
  
Ø  分解项目任务,用足WBS工具
  
Ø  开发WBS的技巧:7层次和80小时原则
  
Ø  把握工作包的4个要素
  
Ø  验收标准放在哪里最有效
  
Ø  矩阵项目工作范围和任务变更的控制技巧
  
² 看清范围蔓延的危害在哪里
  
² 懂得什么该做,更懂得什么不该做
  
² 让领导和同事同自己默契的秘诀
  
² 如何使客户心甘情愿为你签字
l   案例研讨
ü   高手设计的不是客户想要的
  
ü   谁敢承接鸟巢工程
ü   西门子经理用WBS破解难题
  
ü   让供应商服你
l   互动实践
ü   为你的项目开发一个到位的WBS
ü   从第二层为项目任务分类
  矩阵化项目进度控制:进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调
  
Ø  矩阵组织能按时完成的项目百分比是多少?
  
Ø  确定项目任务依赖关系
  
Ø  用PERT技术估算工期
  
Ø  用6 Sigma方法优化工期
  
Ø  早开始、晚开始,又怎么样
  
Ø  用网络图技术开发矩阵项目进度
  
² 前导图与箭线图
  
² 条件图
  
Ø  开发前导图的秘诀详解
  
² 正推法
  
² 反推法
  
² 定位关键路径
  
² 我们要的是最紧凑的进度
  
Ø  在关键路径上如何重点安排资源
  
Ø  如何减少非关键路径松动时间
  
Ø  如何抓大放小,提高工作效率
  
Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑
  
Ø  关键节点的设置和把控
  
Ø  用MS Project形成报表、沟通进展
  
Ø  矩阵中的项目进程跟踪和变更控制
  
² 并发工程、快速跟踪与赶工
  
² 化解来自市场或管理层的时间压力
  
² 多项目矩阵资源冲突和资源平衡技巧
  
² 如何处理不同优先级的工作
  
² 要不要提前
  
Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……
l   案例研讨
ü   当领导提出不可能的任务截至日期
  
ü   韦尔奇在费城召集GE项目大会
ü  客户强烈要求再加快一天
  
ü   意大利供应商说可以帮你提前
l   互动实践
ü   为你的项目编制进度计划
ü   开发前导图,抓住关键路径
  矩阵型项目风险管理:可行性决策、风险评估、防范措施和连续监控
  
Ø  矩阵中的项目风险:是威胁,也是机会
  
Ø  矩阵组织项目可行性决策
  
² 可行性与可批性
  
² 机会成本和沉没成本
  
² SWOT技术
  
² 决策树和决策心理
  
Ø  如何识别矩阵项目风险
  
² 已知风险和未知风险
  
² 内部风险和外部风险
  
² 投机风险与纯粹风险
  
Ø  风险的定性分析与定量分析
  
² 概率和影响矩阵
  
² EMV技术和Pareto排序
  
² 风险等级的划分技巧
  
Ø  人的风险态度对项目效用的影响
  
Ø  五大风险响应对策
  
² 规避
  
² 容忍
  
² 解缓
  
² 转移
  
² 储备
  
Ø  矩阵中的项目风险监控
  
² 建立风险日志
  
² 技术类风险应对
  
² 时间类风险处置
  
² 经费类风险预留
  
² 人员风险防范
  
Ø  用风险管理告别危机管理
l   案例研讨
ü   DCS:风险等级为9的知名重点项目
  
ü   墨菲在产品测试中发现的潜在风险
ü   看上去很美
  
ü   项目管理业界老大的风险管控体系
l   互动实践
ü   为你的项目识别风险、开发防范措施
ü   赌一把

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