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张佩星:EDP高管发展课程

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EDP高管发展课程
Executive Development Programs
主讲导师:张佩星
课程简介
本课程综合介绍作为高层管理者应具备的领导特质、执行能力和管理技能,着重探讨企业战略决策、公司变革、企业运营、市场营销、产品开发、客户服务、人力资源与绩效管理、团队建设、基本财务管理、目标管理与计划制定、项目管理、创新、授权、激励、沟通、冲突管理、会议管理等方面的方法、流程和技巧。课程还将从实战心理学角度出发,运用MBTI技术对领导者的性格类型、领导潜力、人际沟通、问题解决能力等进行测试和点拨。
本课程旨在于,通过案例和互动相结合、理论与实践想渗透的强化集训,提升组织或个人的领导力、执行力、以及公司治理所必不可少的各项管理技能,从而推动企业或组织走向领导与管理的崭新境界。
课程对象
政府领导,国家干部,企业家,董事,总经理,总监,部门领导,职业经理人,高级工程经理,高级项目经理,高级行政人员,资深公务员,资深经纪人,社会活动家,以及期望自身的领导层次和管理水准有所提升的各界人士。
课程长度及人数限定:
5天,计6*5=30小时。上课时间:9:00-12:00,13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括理论讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习,以及可选的回家作业、考试等。
学员需人手一台装有MS Excel的笔记本电脑。
作为情景互动式沙盘模拟培训,本课程必须采用专用的培训互动物品,请培训组织单位做好预算(16元×小组数+48元)。此外,讲台必须是1.2米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。

课程内容一览:

《EDP高管发展课程》
详细内容一览
  高层管理者的领导力
  
Ø  什么是领导?——80%的人都答错的问题
  
Ø  好领导与坏领导
  
Ø  领导的五种层次、十项义务
  
Ø  领导类型剖析
  
Ø  领导人的特质
  
Ø  权力和影响力
  
Ø  管理就是领导吗?
  
Ø  管理的基本职能和四个要素
  
Ø  管理层次与管理幅度
  
Ø  要领导、还是要管理?
  
Ø  事务性授权和权变性授权
  
Ø  高效职业经理人的行为特征
l   案例分析
ü   IBM领导能力模型
ü   十诫——全球80位CEO的职业忠告
l   互动研讨/情景游戏
ü   打造领袖
ü   领导者与管理者的不同
  企业战略决策与运营管理
  
Ø  四大竞争战略
  
  总体成本领先
  
  标歧立异
  
  目标聚集
  
  速度抢先
  
Ø  Porter竞争五力
  
Ø  战略兼并和战略联盟
  
Ø  战略决策实用技巧
  
  SWOT分析方法
  
  决策树
  
  边际效用递减规律
  
Ø  人的风险态度和决策制定
  
Ø  风险控制的4个步骤和5大对策
  
Ø  企业运营管理
  
  4C行业分析
  
  帕累托法则
  
  业务流程重组
  
  全面质量管理
  
  JIT
  
  6δ管理
  
  5S管理
l   案例分析
ü   宝洁的多品牌战略
  
ü   IBM的战略组合
ü   优尼科收购案
  
ü   通用电器的6δ管理
l   互动研讨/情景游戏
ü   SWOT分析
ü   野外生存
  成功的变革管理和有效的执行力
  
Ø  组织气候和文化
  
Ø  没有危机感就没有竞争力
  
Ø  S曲线
  
Ø  行为变革的五种基本要素
  
Ø  变革的阻力和障碍
  
Ø  管理变革的策略
  
Ø  在危机中生存的技巧:提升学习力
  
Ø  在变革中生存的技巧:提升创新力
  
Ø  学习型组织的五项修炼
  
Ø  执行力的三大核心流程
  
  战略整合
  
  流程整合
  
  人员整合
  
Ø  管理层的有效执行行为
  
  了解企业,了解员工,了解自我
  
  面对现实,实事求是
  
  设定目标,轻重有序
  
  快速跟进,解决问题
  
  鼓励执行,奖优罚劣
  
  让员工成长
  
Ø  员工的有效执行行为
  
  态度决定一切
  
  开放思维
  
  善于学习
  
  富有责任感
  
Ø  先沟通,再执行
l   案例分析

ü   跳蚤与大象
  
ü   禅宗的空杯心态
ü   Urease严重超标的问题解决
  
ü   人类方程式
l   互动研讨/情景游戏

ü   手脚协调韵律操
ü   极速传球
  市场营销与产品定位
  
Ø  营销与推销的不同境界
  
Ø  营销的5P要素
  
Ø  如何细分市场
  
Ø  消费者购买动机和购买行为揭密
  
Ø  市场调研技巧
  
  试验观察法
  
  问卷设计
  
  Delphi技术
  
Ø  销售漏斗管理
  
Ø  顾问式销售
  
Ø  5大促销必杀技
  
Ø  产业周期与产品开发基本规律
  
Ø  产品定位
  
  产品线策略
  
  多品牌策略
  
  包装策略
  
Ø  产品开发立项筛选
  
Ø  新产品开发的创新管理
  
  属性罗列法
  
  形态分析法
  
Ø  产品定价策略基础
  
Ø  新产品如何上市营销
l   案例分析
ü   诺基亚的产品营销策略
  
ü   一个爬烟囱的上海女人
ü   把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统
  
ü   中国汽车制造商的价格策略
l   互动研讨/情景游戏
ü   拜访客户
ü   矩阵形态分析法演练
  客户关系管理和客户服务
  
Ø  客户是怎么演变来的?
  
Ø  客户关系成长过程——忠诚度金字塔
  
Ø  倾听VOC
  
Ø  双管齐下的客户服务流程
  
  管理线
  
  操作线
  
Ø  提高客服质量的有效手段
  
Ø  客户满意度调查
  
Ø  投诉是金
  
Ø  8种错误的投诉处理方式
  
Ø  应对愤怒客户的小技巧
  
Ø  应对难缠客户的小技巧
l   案例分析
ü   中国电信的首问负责制
ü   IBM客户服务部顾客投诉回函格式
l   互动研讨/情景游戏
ü   说“不”练习
ü   空姐的客服问题
  企业绩效制度和人力资源管理
  
Ø  现代企业的组织架构
  
  职能型
  
  矩阵型
  
  项目型
  
Ø  基本人力资源政策
  
Ø  薪酬制度
  
  总经理层面
  
  部门经理层面
  
  员工层面
  
Ø  绩效考核的指标设定
  
Ø  常规绩效考核方法与考核程序
  
Ø  360度考核法
  
Ø  平衡记分卡
  
Ø  员工的激励
  
  马斯洛人类需要层次
  
  X管理与Y管理
  
  公平、期望、强化
  
Ø  识人与用人九招
l   案例分析
ü   GE的360度绩效考核
ü   IBM的PBC绩效管理
l   互动研讨/情景游戏
ü   解剖贵公司的组织结构
  
ü   学会赞美
ü   绩效激励动机排序
  非财务人员的财务管理基础
  
Ø  读懂企业报表的重要性
  
Ø  企业经营三大报表
  
  资产负债表
  
  损益表
  
  现金流量表
  
Ø  比率分析
  
Ø  固定成本和可变成本
  
Ø  盈亏点分析
  
Ø  折旧
  
  直线折旧法
  
  加倍递减余额法
  
  年数总和法
  
Ø  投资分析
  
  现值、净现值、内部回报率
  
  机会成本
  
  沉没成本相关成本
l   案例分析
ü   GE公司的负债和权益
ü   
l   互动研讨/情景游戏
ü   记在哪个表中?
ü   
  目标管理和计划制定
  
Ø  目标的挑战性和现实性
  
Ø  目标设定的SMART原则
  
  具体
  
  可衡量
  
  责任到位
  
  可实现
  
  适时
  
Ø  设定目标的窍门
  
Ø  避免目标陷阱
  
Ø  将目标细化为计划
  
  目标型、例行型、问题型、开放型
  
Ø  制定计划的技巧
  
  分解任务
  
  定义角色
  
  明确完成标准
  
  估计时间
  
  编制甘特图
  
Ø  计划的实施和监控
  
  按目标的轻重缓急排序
  
  执行PDCA循环
  
  滚动性计划改善
l   案例分析
ü   产品开发项目计划
ü   优秀猎手的不二目标
l   互动游戏/情景实践
ü   从问题到目标
ü   为你希望做的4件事情制定计划
  有效沟通
  
Ø  如果没有沟通,人类将会怎样?
  
Ø  沟通的定义及其基本类型
  
Ø  人际沟通的动机及心理因素
  
Ø  沟通有没有道德前提?
  
Ø  沟通模式分析
  
Ø  正式沟通与非正式沟通渠道
  
Ø  领导者在沟通中的角色定位
  
Ø  领导模式与沟通程度的关系
  
Ø  不能控制信息,但必须控制沟通
  
Ø  沟通信息流过程模型
  
Ø  七种主要沟通障碍及其原因解剖
  
Ø  整肃沟通中的不良习惯
  
Ø  经理人的倾听艺术
  
  获取信息式倾听
  
  批判式倾听
  
  情感移入式倾听
  
  享乐式倾听
  
Ø  如何制定沟通计划
  
Ø  沟通管理过程
  
Ø  跨国沟通
l   案例分析
ü   阿维安卡52航班
  
ü   We Do  Chicken Right
ü   沟通中的各国文化习俗
  
ü   当领导发问的时候……
l   互动研讨/情景游戏
ü   语言和行为的影响力
  
ü   荒岛余生
ü   A4纸的命运
  权力与授权技巧
  
Ø  政治和权力
  
Ø  权力的类型
  
Ø  影响力的来源
  
Ø  财权与人权
  
Ø  管理层次与管理幅度
  
Ø  授权的两种基本形式
  
  事务性授权
  
  权变性授权
  
Ø  有效授权的七大技巧
  
  制定授权计划
  
  克服授权障碍
  
  寻找合格人选
  
  进行有效沟通
  
  提高授权效率
  
  监控工作进展
  
  评价工作表现
l   案例分析
ü   艾森豪威尔的授权绝招
  
ü   黛安娜王妃的影响力
ü   马克.吐温的权力运用
l   互动游戏/情景实践
ü   空方阵
ü   集权和分权的利弊
  激励之道
  
Ø  人类需要层次及其改造
  
Ø  X理论与Y理论
  
Ø  四种人假设
  
Ø  激励保健双因素
  
Ø  目标设定/公平/期望/强化
  
Ø  罗克式15种激励方法
  
Ø  成就需要型激励策略
  
Ø  激励的盲点
  
Ø  不同员工不同激励
  
  指挥型员工
  
  关系型员工
  
  智力型员工
  
  工兵型员工
  
Ø  直接赞美与间接赞美
l   案例分析
ü   霍桑实验
ü   知识型员工的前四位激励因素
l   互动研讨/情景游戏
ü   寻找硬币
  
ü   情人眼里出西施
ü   绩效激励动机排序
  
ü   学会赞美
  高执行力团队建设方略
  
Ø  团队为什么那么流行?
  
Ø  团队最佳人数是多少?
  
Ø  团队发展的塔克曼五阶段模型
  
  形成阶段
  
  震荡阶段
  
  规范阶段
  
  表现阶段
  
  迁延阶段
  
Ø  领导团队所面临的挑战
  
Ø  将情景领导运用到团队建设
  
Ø  意愿和能力
  
Ø  责任、承诺、技能三角形
  
Ø  团队成员的遴选与组合策略
  
Ø  团队的缺陷
  
Ø  虚拟团队管理
  
Ø  高绩效团队的管理对策
l   案例分析
ü   中关村的三人团队
  
ü   波音客机产品设计的跨组织团队
ü   AT&T公司的PM职业道路
l   互动研讨/情景游戏
ü   方块拼接
  
ü   个人在团队中的可能角色
ü   团队有效性检测
  领导人的性格类型(MBTI)测试
  
Ø  人的行为特征和性格类型
  
Ø  心理类型以及人与人的差异
  
Ø  MBTI使用范围和使用指南
  
Ø  MBTI偏爱分类
  
  EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱
  
  SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱
  
  TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱
  
  JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱
  
Ø  验证你的类型
  
Ø  类型的运用
  
  差异的利用
  
  相反类型的利用
  
  偏爱的组合运用
  
  类型与职业选择
  
  类型与人际关系
  
  类型分析不是万能的
  
Ø  使用MBTI透视团队的类型
  
  功能透视
  
  性格透视
  
  象限透视
  
  动态透视
  
Ø  MBTI与领导力和执行力
  
  经理人的领导风格与决策能力
  
  成员角色分析与任务分配
  
  干系人的关系处理与沟通
  
  个性与问题解决的能力
l   情景实践
ü   MBTI性格类型测试
  冲突管理及对策
  
Ø  冲突的定义和冲突的类型
  
Ø  “自我”难道还能分类?
  
Ø  约·哈里窗口
  
Ø  冲突根源分析
  
Ø  团队冲突和成员角色冲突
  
Ø  合作性和自主性
  
Ø  冲突管理的五种典型方式
  
Ø  冲突管理的五种可能结果
  
Ø  竞争、回避、迎合、折衷、协作
  
Ø  解决冲突的方式选择
  
Ø  管理一致和管理冲突同样面临挑战
  
Ø  影响团队绩效的行为模式及其对策
l   案例分析
ü   不情愿的贷款职员
  
ü   项目冲突的强度比较
ü   梅耶制造公司的冲突
l   互动研讨/情景游戏
ü   座椅之争
ü   市场部门与生产部门之间的潜在冲突
  会议技巧
  
Ø  会议效率是企业效率的一面镜子
  
Ø  会议的三个阶段、七个过程
  
Ø  成功会议中的四个角色
  
Ø  避免“五不”倾向
  
Ø  会议的准备
  
  设定会议目标
  
  确定会议参加者
  
  制定会议议程
  
  确定会议时间、地点
  
  会场布置和座位安排
  
Ø  会议的开场
  
  让会议从一开始就能吸引人
  
  不良会议开端
  
Ø  会议的展开
  
  图文并举
  
  头脑风暴
  
  鱼刺式因果分析法
  
  SWOT分析
  
  Delphi技术
  
Ø  会议的意见收集和表决
  
  N/3技巧
  
  投票表决
  
  积极消极归类法
  
  强制排序
  
Ø  说服技巧
  
  寻求共识的步骤
  
  三段式意见表达法
  
  用数据说话
  
  倾听的技巧
  
  提问的技巧
  
Ø  会议控制中的难题与对策
  
  少数人垄断会议
  
  出现争论场面
  
Ø  结束会议
  
  达成结论
  
  撰写会议纪要
  
Ø  会议评估和会议追踪
l   案例分析
ü   柳传志是如何召集会议的
  
ü   惊人的会议成本
ü   李傲的开场白
l   互动研讨/情景游戏
ü   业余建筑师
  
ü   制定会议日程
ü   用鱼刺图分析近视原因
  实战项目管理
  
Ø  市场选择了项目管理
  
Ø  厘清关于项目的含糊认识
  
Ø  项目管理国际标准流程
  
Ø  PMI五大过程组和九大管理领域
  
Ø  在项目的不同生命周期从容周旋
  
Ø  项目管理三角形
  
Ø  良好开端是成功的一半——启动项目
  
²  利用项目章程分清责权利
  
²  获得授权
  
²  改善资源利用效率
  
²  领导的重视与结果的成败
  
Ø  制定项目计划的要诀
  
²  善于界定工作范围
  
²  从WBS到PDM
  
²  优秀的进度是紧凑的进度
  
²  如果用你兜里的钱,你如何制定预算?
  
Ø  成功实施项目的关键——执行力
  
²  项目实施的效率取决于执行力
  
²  工具就是工具,不能代替人
  
²  光说不练,再好的流程也没用
  
²  QA是敌人还是朋友?
  
²  成本驱动!成本驱动!!成本驱动!!!
  
Ø  强有力的项目控制及其变更流程
  
²  为什么我们那么害怕变更?
  
²  QA是敌人还是朋友?
  
²  EV管理:没有数字,遑论控制
  
²  当计划不如变化快……
  
Ø  成功的项目收尾
  
²  收尾工作从哪一天开始
  
²   与其让领导满意不如让客户满意
  
²   项目失败的八大原因
  
²   双赢收尾
l   案例分析
ü   竞争对手的产品上市比我们快了两个月!
  
ü   实践中的QA体系
ü   银行客户服务中心的宕机事件
  
ü   南北高架项目剪彩
l   互动研讨/情景游戏
ü   开发WBS
  
ü   制定项目计划书
ü   用挣值法跟踪和监控项目
  课程考试(可选)
  
Ø  考试及试题点评(可选)
  
Ø  颁发结业证明

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使用道具

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