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张佩星:研发人员的绩效管理

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研发人员的绩效管理
主讲导师:张佩星
培训目标和收益
l  通过高互动、重实战的强化集训,学习和掌握专门针对研发人员的绩效管理方法和技巧;
l  分析专业技术人才的个性特点和强项弱项,为研发人员绩效管理奠定基石;
l 掌握对研发人员设定有效工作目标的手段和技巧,掌握从高层、到中层、再到个人的目标层层分解、逐项落实的方法和工具,建立从公司总目标、到部门分目标、再到团队和个人子目标的完善的、职责清晰的目标链;
l 掌握任务分析技巧,学会利用快捷工具编制紧凑的工作计划,掌握有效执行计划的手段;
l 了解如何对目标与计划的完成情况加以跟踪和考评,掌握PBC、360等绩效评估的实用方法,掌握积极公正、讲究实效的绩效管理手段,有效改进管理层和员工的工作业绩;
l 学会对研发人员的工作动机加以分析,掌握研发人员的激励技巧,以低成本的方法大幅提高员工工作绩效。
l 了解达成目标的有效执行手段和执行流程,强化研发过程的执行力。
l  通过规范高效的研发人员绩效管理,促进研发目标的顺利完成、个人能力的显著提高、管理层次的有效提升和企业业务的全面增长。
课程长度及人数限定:
l 3天,计3*6=18小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
l 本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过25人。
l 课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习,以及可选的回家作业、考试等。
作为情景互动式沙盘模拟培训,本课程必须采用专用的培训互动物品,请培训组织单位做好预算(16元×小组数+48元)。此外,讲台必须是1.2米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
课程详细内容
  研发人员的强项和弱项
  
Ø  研发人员的强项
  
  以专业权威,影响事物进程
  
  思维严谨,推断力强
  
  计划周到,做事层次分明
  
  善于解决疑难问题
  
  一诺千金
  
Ø  研发人员的弱项
  
  高智商、低情商
  
  不屑处理人际关系
  
  好钻牛角尖
  
  拙于沟通和协调
  
  单打独斗
  
  市场意识少一根筋
  
  大局观差强人意
  
Ø  双重特征——是利还是弊?
  
  重事不重人
  
  顶真
  
  追求完美
  
Ø  个人职业道路的两难选择
  
  继续搞技术?
  
  转向管理?
  
Ø  如何突破专业技术人才的发展瓶颈
  
  克服转型恐惧症
  
  对可能性敏感
  
  从面向产品到面向市场
  
  拥抱变革,持续创新
  
  协同作战,双赢思维
  
  发挥领导力和影响力
l   案例分析
ü   完美夫妻档:比尔•盖茨和梅琳达•盖茨
  
ü   通用公司专业人员的职业道路设计
ü   研制同样功能的系统,我们输在那里?
l   互动实践
ü   点状黑暗思维
  研发人员工作目标的设定方法和技巧
  
Ø  目标管理,组织和个人业绩的推进剂
  
Ø  企业愿景决定了目标高度
  
Ø  滚动递进式的短、中、长期目标设计
  
Ø  制定有效目标的SMART黄金法则
  
  明确性
  
  可衡量性
  
  责权对称性
  
  现实性
  
  时限性
  
Ø  目标层层分解、逐项落实的工具:OBS
  
Ø  技巧:规避目标陷阱的七要七不要
  
Ø  如何让目标具有挑战性
  
Ø  技巧:挑战性和现实性的平衡
  
Ø  目标设定讲究平衡,周到考虑BSC
  
Ø  深度量化KPI——关键绩效指标的设计
  
Ø  目标设定和目标分解的步骤
  
  构思愿景,制定公司战略规划
  
  为高管设定目标
  
  将公司目标分解到各部门
  
  将部门目标分解到各团队
  
  为每个员工设定目标
  
Ø  如何提高各级人员目标设定的匹配度
  
  胜任素质分析
  
  价值观VA测试环
  
Ø  发生分歧怎么办?
  
Ø  目标谈判:从目标磋商到目标认同
l   案例分析
ü   目标倒推
  
ü   跟踪职业人士20年
ü   三位一体的个人业务承诺
l   情景实践
ü   短期和长期目标设计
ü   通过对话解决分歧
  基于目标的工作计划、业绩考评和绩效管理
  
Ø  目标应该简明,计划应该详尽
  
Ø  不会任务分析,就不会制定行动计划
  
  围绕目标,用WBS分解工作任务
  
  责任者应该放在哪层工作包上?
  
  明确完成标准
  
  分析任务之间的约束关系
  
Ø  制定一个紧凑的工作进度计划
  
  估计单项工作时间长度
  
  最早开始 vs 最迟完成
  
  编制工作进度图表
  
  设定检查节点
  
  抓住关键路径,合理安排资源
  
Ø  从计划到行动
  
  高绩效的执行和控制
  
  资源冲突时的平衡技巧
  
  当计划不如变化
  
Ø  目标完成情况跟踪
  
  用挣值工具进行趋势分析
  
  用三明治方法作出及时反馈
  
  用PDCA提高目标达成率
  
Ø  考核考核,究竟考核哪些方面?
  
Ø  目标评估的方法和技巧
  
  如何准备评估报告
  
  如何打分和评级
  
  属下不服或有情绪,如何处理
  
Ø  绩效管理的成功做法和实用手段
  
  KPI的关键——用数字解决关键问题
  
  平衡计分卡——既看结果又看过程
  
  年度PBC——个人业务一诺千金
  
  360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论
  
  交叉对比排队——消除专断和不公
  
Ø  让绩效改善与薪酬挂钩
l   案例分析
ü   IBM销售、技术人员的不同考核方法
  
ü   对“助理主任”的评估报告
ü   领导提出了不可能的任务截至日期
  
ü   我决不签字
l   情景实践
ü   工作分解和计划编制
ü  PDCA数字改进
  研发人员工作动机分析和激励技巧
  
Ø  需要激发动机,动机导致行为
  
Ø  人的需要层次分析
  
Ø  如何了解员工的工作动机
  
Ø  人的期望决定了人的行为强度
  
Ø  激励手段的两大类型
  
  奖掖激励
  
  威胁激励
  
Ø  X管理还是Y管理
  
Ø  正强化和负强化
  
Ø  花钱的激励办法
  
Ø  不花钱的激励办法
  
Ø  学会赞美
  
Ø  员工激励的实际操作技巧
  
  加薪、晋升和职业发展道路设计
  
  提供培训,个人企业双双得益
  
  股份和股权激励
  
Ø  不同对象,不同激励
  
  指挥型员工
  
  关系型员工
  
  智力型员工
  
  工兵型员工
  
Ø  绩效考核的细节处理
  
  满意怎么办,不满意怎么办
  
  如果不公平,如何善后
l   案例分析
ü   获奖的离职者
  
ü   牛根生的财散人聚
ü   IBM技术人员的PBC绩效考核体系
  
ü   谈奉献还是谈公平
l   互动实践
ü   激励动机排序
ü   一句话赞美
  提升绩效达成率、强化研发执行力
  
Ø  以目标为导向、以绩效为焦点
  
Ø  没有执行力,绩效目标就是一句空话
  
Ø  提升执行力的三大核心流程
  
  目标定位,战略要对路
  
  团队组建,用人要得当
  
  运营实施,流程要规范
  
Ø  强化员工的绩效关注度和执行力
  
  关注绩效是一种职业素养
  
  开放思维,态度决定一切
  
  富有责任感,把事情搞定
  
Ø  关注客户,才是真正的关注绩效
  
Ø  管理层的强力执行手段
  
  读懂企业,面向客户
  
  正视现实,实事求是
  
  设定目标,轻重有序
  
  解决问题,及时跟进
  
  考核检查,奖优罚劣
  
  辅导员工,鼓励学习
  
  自知之明,进退有度
  
Ø  高绩效、高执行力组织的五项修炼
l   案例分析
ü   没有执行力的计划:束之高阁的WBS
  
ü   GE的绩效分类考核
ü   营销付总在迟到问题上做文章
  
ü   华为的杀手锏
l   情景实践
ü   谁去挂铃铛?
ü   手脚协调韵律操

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