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张佩星:情景领导力

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情景领导力
Situational Leadership
主讲导师:张佩星
课程长度、人数限定及反馈评分方法:
课程长度:3天,计6*3=18小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法,必须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(180元)。同时,讲台必须是1.3米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
  情景领导:让你的领导潜能和影响力发挥极致
  
Ø  领导是做什么的:80%的人都答错的问题
  
Ø  什么是情景领导?
  
Ø  要领导、还是要管理?
  
Ø  领导与管理的区别
  
Ø  情景领导的五种层次
  
Ø  情景领导的十大任务
  
Ø  领导力的强弱,关键在于影响力
  
Ø  实施影响力的过程和方法
  
  悬赏vs感召
  
  辅导vs关怀
  
Ø  权力和权威的情景运用
  
  法定权
  
  奖惩权
  
  关联权
  
  专家权
  
Ø  情境领导者的三项关键技能
  
  诊断
  
  应变
  
  沟通
  
Ø  好领导VS糟领导
l   案例分析
ü   IBM领导能力模型和随需应变
  
ü   王妃的影响力
ü   中美CEO的情商指数比较
  
ü   经典的情景授权
l   情景实践
ü   打造领袖
ü   谁愿把它吃下去
  如何评估员工状态,提升员工工作绩效
  
Ø  哪些员工需要辅导?
  
Ø  被领导者状态评价——准备度
  
Ø  工作绩效评估:能力和意愿
  
Ø  能力评估指标
  
  知识
  
  经验
  
  技能
  
Ø  意愿评估指标
  
  信心
  
  动机
  
  承诺
  
Ø  准备度是动态的
  
Ø  如何透彻利用准备度组合
  
  R1:没能力、没意愿
  
  R2:没能力、有意愿
  
  R3:有能力、没意愿
  
  R4:有能力、有意愿
  
Ø  用准备度工具诊断员工的当前状态
  
Ø  评估员工状态时的误区
  
  不明确工作
  
  不关注显性技能
  
  混淆“想要” 和“需要”
l   案例分析
ü   新官上任
  
ü   站着说话不腰疼
ü   公司间谍
  
ü   剩女的意愿和能力
l   情景实践
ü   当指标又被提高……
  根据情景,选择不同的领导风格和管理方式
  
Ø  领导者的行为方式
  
  任务导向
  
  关系导向
  
Ø  两类行为演绎成四种领导风格
  
  命令
  
  兜售
  
  鼓动
  
  授权
  
Ø  如何根据准备度实施情景领导
  
Ø  领导者的行为和跟随者的状态
  
  跟随者主导
  
  领导者主导
  
Ø  四类风格的变通技巧
  
  指导
  
  劝诱
  
  激将
  
  磨难
  
Ø  领导风格细分,应景而变
  
  放任
  
  民主
  
  笼络
  
  游说
  
  强制
  
Ø  团队的形成和发展阶段
  
  形成阶段
  
  震荡阶段
  
  规范阶段
  
  高产阶段
  
Ø  根据团队成熟度实施情景领导
  
Ø  在不同的组织坏境中应对自如
  
  在职能型组织环境中领导有方
  
  在矩阵型组织环境中领导有方
  
  在项目型组织环境中领导有方
  
  在事业部组织环境中领导有方
l   案例分析
ü   经典的情景授权
  
ü   有本事的吃肉
ü   从书呆子到工作狂
  
ü   奉劝当家的弃暗投明
l   情景实践
ü   情景领导风格自我评估
ü   方块拼接
  管理者的情景激励技巧
  
Ø  需要激发动机,动机导致行为
  
Ø  人的需要层次分析
  
Ø  如何了解员工的工作动机
  
Ø  人的期望决定了人的行为强度
  
Ø  情景激励手段的两大类型
  
  奖掖激励
  
  威胁激励
  
Ø  满意怎么办、不满意怎么办?
  
Ø  如果不公平,后果有几种?
  
Ø  X管理还是Y管理
  
Ø  不同情景之下的正强化和负强化
  
Ø  花钱的激励办法和不花钱的激励办法
  
Ø  员工激励的实用情景操作技巧
  
  加薪、晋升和职业发展道路设计
  
  提供培训,个人企业双双得益
  
  股份和股权激励
  
Ø  不同对象,不同激励
  
  指挥型员工
  
  关系型员工
  
  智力型员工
  
  工兵型员工
  
Ø  360度考评与绩效管理
l   案例分析
ü   获奖的离职者
  
ü   纽约的老鼠和中国的SARS
ü   牛根生的财散人聚
  
ü   麦当劳的员工排行榜
l   情景实践
ü   激励动机排序
ü   一句话赞美
  MBTI:情景领导者的性格类型分析
  
Ø  人的心理活动和“偏爱”倾向
  
Ø  如何用MBTI测定人的性格
  
Ø  人与人之间为什么会有差异?
  
Ø  MBTI——人的16性格类型及其行为表现
  
Ø  MBTI两分法
  
  EI尺度:内向与外向
  
  SN尺度:实感和直觉
  
  TF尺度:思维和情感
  
  JP尺度:判断和认知
  
Ø  MBTI透镜
  
  气质透视:管理者应有的领导风格
  
  功能透视:有效改善沟通
  
  动态透视:问题解决和压力管理
  
  象限透视:应对变革和建设企业文化
  
Ø  用MBTI处理人际差异
  
Ø  用MBTI推动团队协作
  
Ø  人的性格类型与个人职业发展
  
Ø  如何营造幸福的生活、和谐的工作
l   案例分析
ü   世界名人和知名企业家的性格类型
ü  高才生在公司写字楼里的尖叫
l   情景实践
ü   签字
ü   MBTI测试
  成功领导者的情景决策与问题解决技巧
  
Ø  情景领导的讲究:在其位,谋其政
  
Ø  作为领导的三种常用决策手段
  
Ø  在不同情景之下的五种决策方式
  
  权威决策
  
  少数人决策
  
  投票决策
  
  共识决策
  
  无异议决策
  
Ø  无效决策行为
  
Ø  不对当前情况做风险分析,请勿决策
  
  决策和决断力
  
  理性的决策技术:决策树
  
  不完全理性决策与人的风险态度
  
Ø  从复杂情景中快速准确发现问题
  
Ø  问题紧急度和问题重要性
  
Ø  如何寻找和定位问题的原因
  
Ø  创造性地生成多种问题解决方案
  
Ø  采取行动,跟踪问题
  
Ø  问题解决的Create标准流程
  
Ø  波纹效应
  
Ø  企业情景问题的解决要诀
  
  战略问题
  
  营销问题
  
  技术问题
  
  项目问题
  
  人的问题
l   案例分析
ü   中海油收购案遇到空前阻力
  
ü   IBM大型机降价决策
ü   营销利润下降的解决之道
  
ü   客服中心系统的危机处理
l   情景实践
ü   生死与爱的抉择
ü   囚徒困境与纳什均衡
  魅力领导者的情景沟通技巧
  
Ø  如果沟通不畅,最糟的情景是什么?
  
Ø  情景沟通模式分析
  
  正式沟通与非正式沟通
  
  上行、平行、下行沟通
  
  单向沟通与双向沟通
  
Ø  整肃沟通中的不良习惯
  
Ø  倾听的五种情景及其对应层次
  
Ø  针对情景积极倾听
  
  重点复述
  
  改述
  
  开放式与封闭式提问
  
  沉默
  
Ø  针对情景有效表达
  
  对事不对人
  
  陈述真实感受
  
  展示语言魅力
  
  发挥语言力量
  
Ø  针对情景恰当反馈
  
  正反馈
  
  负反馈
  
  修正性反馈
  
  无反馈
  
Ø  沟通道德与跨文化情景
  
Ø  完美沟通:领导力与执行力至高境界
l   案例分析
ü   A52航班遇到了什么情景?
  
ü   We Do  Chicken Right
ü   当领导发问的时候……
  
ü   美国舰长无视情景
l   情景实践
ü   语言和行为的影响力
ü   碰到问题,你与几个人沟通?

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