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张佩星:高绩效团队建设

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高绩效团队建设
High Performance Team Building
主讲导师:张佩星
培训目标
传授现代商业和社会环境下的团队领导与团队管理技巧,剖析团队的形成发展阶段,探讨如何对团队实施情景领导、如何激励员工、以及如何有效提高员工素质,分析团队环境下的成员心理行为、人际关系,诊断团队成员岗位角色和职责,激发员工积极主动的工作状态,培养员工协作共赢的执行习惯,推介团队目标管理、绩效考核、团队决策、团队沟通以及成员冲突解决的实用技法,昭示团队学习、团队创新与团队建设的高效途径。
本课程的六天完整版还将从实战心理学角度出发,运用MBTI技术对参训者的性格类型、领导潜力、组织文化变革、人际沟通和团队协作能力进行测试和点拨。
培训收益:
通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训,帮助管理人员提高团队建设、团队管理、团队领导的综合能力,帮助员工提升职业素质、工作能力和协作精神,进而促进企业的决策推进、资源配置、市场反应、协同作战、绩效产出,并展现企业各个层面的卓越领导力、执行力以及应有的业务水准与管理水平。
课程长度、人数限定及反馈评分方法:
6天,计6*6=36小时。上课时间:9:00-12:00,13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。
课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。
课程特色及设施要求
财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法,必须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(480元)。同时,讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。
课程对象
经理版:政府领导,企业家,总经理,总监,部门领导,职业经理人,人力资源管理者,项目经理,经纪人,社会活动家,文娱体育活动组织者,以及对团队建设感兴趣的各界管理人士。
员工版:业务人员,营销销售人员,工程技术人员,采购供应人员,行政支持人员,老师,普通公务员,以及对团队建设感兴趣的各行业员工。
课程详细内容一览:
  如何打造高绩效团队
  
Ø  什么是团队?
  
Ø  用团队可以做什么事
  
Ø  团队最佳规模是多少
  
Ø  面向任务的团队特征:4共同 + 1互补
  
Ø  团队成熟度对绩效的影响
  
Ø  创建团队4步骤:PPAA
  
Ø  根据工作需要,设立不同功能的团队
  
  问题解决团队
  
  自我管理团队
  
  跨职能团队
  
  虚拟团队
  
Ø  团队阶段管理工具:TUCKMAN
  
  形成期:成员心理和行为调校
  
  震荡期:成员心理和行为调校
  
  规范期:成员心理和行为调校
  
  高产期:成员心理和行为调校
  
  调整期:成员心理和行为调校
  
Ø  对团队实行情景领导
  
  指挥式
  
  教练式
  
  支持式
  
  授权式
  
Ø  员工就绪状态评估:意愿和能力
  
Ø  诊断角色,尊重差异,发挥每个人的潜力
  
  实干者、协调者
  
  推进者、创新者
  
  信息者、监督者
  
  凝聚者、完美者
  
Ø  员工强项弱项分析和工作岗位安排
  
Ø  哪种文化下的团队最有战斗力和凝聚力
  
Ø  如何培养团队协作精神、员工职业意识
  
  大局观
  
  服务心
  
  配合度
  
Ø  铁三角工具:如何打造团队高绩效
  
  责任
  
  承诺
  
  技能
  
Ø  保障团队高执行力、高绩效的手段:6P
  
Ø  几种棘手人员的管控
  
  居功自傲者
  
  因循守旧者
  
  技术偏执狂
  
  独来独往客
l   案例分析
ü   日本员工婉拒美国老板
  
ü   从书呆子到工作狂
  
ü   波音客机产品设计的跨组织团队
  
ü   中关村的三人团队
  
ü   没有完成任务,老板居然没有说我
  
ü   花旗高层团队的冲突
ü   他是明星员工,业绩出众却毫无架子
  
ü 考问团队管理层
  
ü   你愿意和谁一起组队创业
  
ü   AT&T公司的PM职业道路
  
ü   昼夜协同作战的一线团队和离岸团队
  
ü   改变婚期的团队援手
l   互动实践
ü   识别真假团队
  
ü   现实的指标设定:鼓掌节奏
  
ü   带领团队交叉换位
ü   团队角色测试
  
ü   方块拼接
  众望所归的团队领导艺术
  
Ø  什么是领导—— 80%的人都答错的问题
  
Ø  好领导vs糟领导
  
Ø  团队领导的五个层次、十项义务
  
Ø  团队领导者的行为方式
  
  民主
  
  放任
  
  游说
  
  强势
  
  专断
  
Ø  多维领导技巧
  
  向上领导
  
  向下领导
  
  左右领导
  
Ø  影响力决定了领导力的强弱
  
  职务影响力
  
  非职务影响力
  
Ø  要领导,还是要管理
  
Ø  如何施展影响力,让员工跟随你
  
  悬赏与交换
  
  关怀与教导
  
  威胁与感化
  
Ø  如何选拔、甄选、培育与辅导团队成员
  
Ø  如何用好权威,化权力为绩效驱动力
  
  法定权
  
  奖惩权
  
  感召权
  
  专家权
  
Ø  杰出团队领导者的工作优先顺序
  
  懂得主次
  
  面向客户
  
  律己律人
  
  创新突破
l   案例分析
ü   是什么吸引了跨国公司的高管
  
ü   财富百强企业对核心领导能力的考量
  
ü   不在其位,就没有影响力了吗?
  
ü   经典的授权
ü   世界明星总裁的工作顺序
  
ü   老总找谁接班最放心
  
ü   让大象跳舞的CEO
l   互动实践
ü   打造领袖
ü   谁愿把它吃下去
  团队成员工作动机分析和激励技巧
  
Ø  激励是个循环圈
  
  需要激发动机
  
  动机导致行为
  
Ø  如何了解员工的工作动机
  
  工作环境畅想法
  
  以终为始憧憬法
  
  走动式管理
  
  满意度调查
  
Ø  团队成员的过程激励法
  
  如何满足起码要求:需要层次
  
  如何使成员心理平衡:双因素
  
  如何让成员对工作兴奋:成就刺激
  
  如何让团队逆境创绩效:挫折激励
  
Ø  团队激励的创新方法
  
  花钱的激励手段
  
  不花钱的激励手段
  
Ø  对团队的行为改善激励工具
  
  人的期望决定了人的行为强度
  
  X管理还是Y管理
  
  满意怎么办、不满意怎么办?
  
  如果不公平,后果有几种?
  
  正强化和负强化
  
Ø  重视个体差异,采用不同激励技巧
  
  指挥型员工
  
  关系型员工
  
  智力型员工
  
  工兵型员工
  
Ø  团队激励机制的构建
  
  如何吸引员工:加薪晋升不落俗套
  
  如何帮助员工成长:职业发展道路设计
  
  如何让精英死心塌地:股权金手铐
  
  如何调整不适人员:东边不亮西边亮
l   案例分析
ü   荣获巨额佣金的离职者
  
ü   财散人聚
  
ü   走廊上的员工排行榜
ü   财富百强企业员工薪酬设计
  
ü   拿到股份后的变化
l   互动实践
ü   激励动机排序
  
ü   一句话赞美
ü   未来名片设计
  团队的目标管理、执行推动和绩效考核
  
Ø  目标管理:组织和个人业绩的推进剂
  
Ø  企业愿景决定了目标高度
  
Ø  设立有效目标的SMART工具
  
  明确性
  
  可衡量性
  
  可实现性
  
  相关性
  
  时限性
  
Ø  目标分解的步骤
  
  构思愿景,制定公司战略规划
  
  为高管设定目标
  
  将公司目标分解到各部门
  
  将部门目标分解到各团队
  
  为每个员工设定目标
  
Ø  技巧:如何让目标既挑战、又匹配
  
Ø  如何达成目标
  
  对任务进行分析,对工作进行分解
  
  落实执行进度计划
  
  在关键路径上设置检查节点
  
  及时纠错
  
Ø  技巧:如何用目标激发员工、推动工作
  
Ø  目标考核和绩效改善
  
  如何扼要地准备评估报告
  
  如何公平地打分评级
  
  如何有效地面谈
  
  如何合理地与薪酬挂钩
  
  如何持续地滚动改进
  
Ø  通过目标管理提升员工绩效
l   案例研讨
ü  目标倒推
  
ü  IBM销售、技术人员的不同考核方法
ü  PBC:上下一致的个人业务承诺
  
ü  交叉对比排队
l   情景实践
ü   短期和长期目标设计
ü   通过对话解决分歧
  MBTI性格类型分析与个人发展
  
Ø  人的行为特征和性格类型
  
Ø  心理类型以及人与人的差异
  
Ø  MBTI使用范围和使用指南
  
Ø  MBTI偏爱分类
  
  EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱
  
  SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱
  
  TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱
  
  JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱
  
Ø  验证你的类型
  
Ø  类型的运用
  
  差异的利用
  
  相反类型的利用
  
  偏爱的组合运用
  
  类型与职业选择
  
  类型与人际关系
  
  类型分析不是万能的
  
Ø  使用MBTI透视团队的类型
  
  功能透视
  
  性格透视
  
  象限透视
  
  动态透视
  
Ø  MBTI与领导力和执行力
  
  经理人的领导风格与决策能力
  
  成员角色分析与任务分配
  
  干系人的关系处理与沟通
  
  个性与问题解决的能力
l   情景实践
ü   MBTI性格类型测试
  团队人际关系和冲突管理
  
Ø  人际关系六貌
  
  损人利己
  
  损己利人
  
  两败俱伤
  
  独善其身
  
  好聚好散
  
  利己利人
  
Ø  包容和控制
  
Ø  建立情感帐户
  
Ø  约·哈里窗口
  
Ø  有效冲突和有害冲突
  
Ø  冲突根源分析
  
Ø  关系意识理论
  
Ø  合作性和自主性
  
Ø  冲突管理的五种策略
  
  竞争
  
  迎合
  
  回避
  
  折衷
  
  协作
  
Ø  冲突的对立面是什么?
  
Ø  EFFECT——解决冲突六步骤
l   案例分析
ü   市场部门与生产部门之间的潜在冲突
ü   所罗门断案
l   情景实践
ü   座椅之争
  团队决策与问题解决
  
Ø  在其位,谋其政
  
Ø  作为领导的三种常用决策手段
  
Ø  个人决策与群体决策的优劣比较
  
Ø  五种决策方式
  
  权威决策
  
  少数人决策
  
  投票决策
  
  共识决策
  
  无异议决策
  
Ø  无效决策行为
  
Ø  不做风险分析,请勿决策
  
  决策和决断力
  
  理性的决策技术:决策树
  
  不完全理性决策与人的风险态度
  
Ø  如何快速准确地发现问题:征兆和症状
  
Ø  问题紧急度和问题重要性
  
Ø  如何寻找和定位问题的原因
  
Ø  创造性地生成多种问题解决方案
  
Ø  采取行动,跟踪问题
  
Ø  问题解决的Create标准流程
  
Ø  波纹效应
  
Ø  企业核心问题解决的高手秘诀
  
  战略问题
  
  营销问题
  
  技术问题
  
  项目问题
  
  人的问题
  
Ø  问题解决的通用工具和技巧
l   案例分析
ü   企业董事会决策vs联合国决策
  
ü   中海油收购案
  
ü   IBM大型机降价决策
ü   Pleasure公司营销利润下降的问题解决
  
ü   Urease严重超标的问题跟进
  
ü   银行客服中心系统的危机处理
l   情景实践
ü   决策制定练习
  
ü   黑白移子
ü   生死与爱的抉择
  
ü   囚徒困境与纳什均衡
  团队沟通和工作协调技巧
  
Ø  你同意理解万岁这句话吗?
  
Ø  管理沟通不畅的最坏结果是什么
  
Ø  沟通的方法和技巧
  
  正式沟通与非正式沟通
  
  上行、平行、下行沟通
  
  单向沟通与双向沟通
  
Ø  环境干扰怎么办
  
Ø  十大人际沟通障碍
  
Ø  怎样才是一个成熟的沟通协调者
  
  听的层次
  
  问的艺术
  
  说的涵养
  
  反馈的策略
  
  说服的手段
  
Ø  整肃沟通中的12个不良习惯
  
Ø  跨部门协调的技巧
  
Ø  加强聆听效果的秘诀
  
  重点复述改述
  
  沉默
  
Ø  有效表达和说服别人的技巧
  
  对事不对人
  
  陈述真实感受
  
  发挥语言力量
  
Ø  恰当反馈的手段
  
  正反馈、负反馈
  
  修正性反馈
  
Ø  跨文化企业的内部协调
  
Ø  完美沟通:领导力与执行力的至高境界
l   案例分析
ü   我投诉和前者一样
  
ü   A52航班
  
ü   上班能否使用MSN
  
ü   信手一张字条
ü   现在台上说得轻巧,当时你在哪里?
  
ü   你会写邮件吗?
  
ü   名牌体恤惹的祸
  
ü   我让开、还是你让开?
l   互动实践
ü   说话和行动,影响那个大?
  
ü   荒岛余生
ü   A4纸的命运
  
ü   碰到问题,你与几个人沟通?
  团队学习与团队创新
  
Ø  人生差距不在智商,在于学习能力
  
Ø  不良学习心态剖析
  
  没事睡大觉,有事抱佛脚
  
  急功近利的陷阱
  
  寻找借口,回避变革
  
  寻找万能钥匙的心理
  
  满杯心态
  
Ø  成功人士必备的学习能力
  
  开放自己,保持敏感
  
  举一反三,厚积薄发,换位思考
  
  开展团队学习,实行知识管理
  
  善于跨专业和跨行业学习
  
  在变革中生存
  
Ø  创新思维的障碍
  
  经验偏见
  
  利益偏见
  
  文化偏见
  
  惯性思维
  
  点状思维
  
  惰性思维
  
Ø  创新思维能力强化
  
  突破思维定势
  
  超越时间
  
  反向思维
  
  发散与整合
  
  多米诺思维
l   案例分析
ü   禅宗与门徒
  
ü   新闻嗅觉和系统思考
ü   伟人的偏见
  
ü   逆向一思,省下亿元
l   情景实践
ü   美国创造协会为何选用这个会标?
ü   地震与秃头

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