张相文《职业领导人修炼》

十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的职业领导人，这就是中国企业面临的困境。

职业领导人是公司的中流砥柱，职业领导人的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，职业领导的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。

带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，职业领导必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对职业领导人的重新定义，我称之为“新领导观”，在“新领导观”的指导下，我将职业领导人定义为“八大角色”，也就是说，如果一位职业领导人能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的职业领导力。

                                         ——本课程创始人、首席讲师：张相文

课程背景：

世界领导力发展研究中心对中国企业领导力发展状况研究结果表明：

中国企业现在存在一个巨大的人才断层，具体表现为领导人才短缺或某些方面明显能力不足及没有足够经验的人才来承担关键岗位，40－50岁年龄层的雇员比例在中国特别低，也就意味着传统意义上的应该提供更多领导者并对企业业务发展起稳定作用的人员群体严重不足，这加剧了30－40岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。

当下，80、90后，甚至00后逐步走向工作岗位，如何领导好这些生在和平富裕年代，在市场经济熏陶下长大的年轻一代，就显得更为重要！这是趋势，如果不能很好的领导，就必然会被淘汰！！

今天，企业的经营环境正发生急剧的变化，企业所面临的挑战不再是稳定和效率，而是变革能力和变革速度。然而，变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。企业适当、有序的管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。在变化快速的不确定年代，企业、政府及社会对领导力的需求更为迫切！

课程收获：

☆ 关注转型期的核心：个人领导能力的培育和团队领导力的提升；

☆ 每个人必须具有领导力，领导自己和团队的能力；

☆ 从个人担心到团队捍卫，从创业型到职业型，从个人理性和激情转化成团队理性和激情；

☆ 提升领导管理艺术和高效领导力；

☆ 掌握领导用人和激励及沟通的艺术，打造高绩效团队；

培训亮点：

全场互动、案例研讨、情景模拟、体验感悟

关注转型期的个人领导力的培育和团队领导力的提升

课程授众：公司董事长、总裁、中高层经理、一线主管

课程时间：2天（14H）

培训老师：张相文

授课方式：实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋案例研讨＋专题互动＋模拟演练

课程大纲：

（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。

（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。

（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。

（4）把公司战略分解到计划中就是执行的开始。

（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。

（2）领导执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。

（3）管理指标的意义大于业务指标

绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。

（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，领导要为执行负责。

（2）及时、准确、完整的传达公司的命令，让每名员工都知道；

（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；

（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。

（1）是当领导，不是当“老大”。

（2）要么不用，要么培养。

（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。

（4）让下属动起来。

讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？

（1）定计划，定结果：

（2）给方法，给资源：

（3）讲意义，做动员：

（4）上一线，去督战：

训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。

（1）计划内的事情，按计划办。

（2）突发的事件，按预案办。

（3）交办的事情，穿插着办。

（4）下一步的事情，提前办。

  训练：① 公司突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问您通常都是如何处理的？

        ② 举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？

        ③ 三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？

（1）人性有弱点，需要被提醒。

（2）不是公司让我检查，是我的职责让我检查。

（3）过程控制的好，结果必然好。

（4）检查别人实际上是改进自己。

讨论：① 公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？

② 举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。

（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线。

（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果。

（3）检查必须一追到底，从自身、团抵、员工方面找原因，要有改进的结果。

（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。

（1）做标准--检查的依据；

（2）做训练—检查的前提；

（3）做分解--检查的节点；

（4）做记录--检查的过程；

（5）做纠正--检查的关键；

（6）做评价--检查的结果；

（7）做改进--检查的目的；

训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；针对下属经常出现的问题，做一次改进会。

（1）不跑题；  （2）有依据；  （3）高效率；  （4）有结果。   

（1）管理创新；  （2）经营创新； （3）技术与产品；  （4）服务创新。

（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”

（2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”

（3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”

（4）回答：“最有效的解决方法是什么？”

训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。

（1）打破固化的思维；  （2）创新需要勇气；  （3）不要自我陶醉；  （4）让我的团队兴奋起来。

（1）优秀的品质；  （2）专业的能力；  （3）成熟的心理；  （4）突出的业绩。

（1）做教材；  （2）订方案；  （3）做训练；  （4）做辅导；  （5）做考核。

讨论：在训练方面，我下个月打算做几件事情，解决我下属中的一个问题？

（1）深深的爱；  （2）细细的教；  （3）重重的罚；  （4）默默的送。

训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？

（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障。

（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志。

（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。

讨论：① 你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的内容？

② 你希望哪个部门，能够为你们部门提供什么服务？

③ 部门之间出现利益冲突的时候，我是如何解决这个问题的？

（1）客户价值的原则；（2）系统的原则； （3）平级服从的原则； （4）信息对称原则。

讨论：① 哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？

② 公司成立项目组之后，如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候，你打算如何处理？

③ 哪些事情你应当知道，结果不知道，影响了正常的工作？

（1）流程法；  （2）职责法；  （3）考核法。

  训练：做一个流程，解决一个部门之间一直配合不好的问题。

（1）了解公司的制度；（2）宣讲公司的制度； （3）带头遵守公司的制度；

（4）按照制度办事，严格执法；  （5）建立和完善制度。

（1）能人犯了错误，应当怎么办？            （2）元老犯了错误，应当怎么办？

（3）老板的“红人”犯了错误，应当怎么办？  （4）“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？

（5）老板犯错误了，应当怎么办？            （6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？

（7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？    （8）自己犯错了，应当怎么办？

对于员工违犯制度的情况，首先要调查清楚事实，有足够的证据，不冤枉好人，对照公司的原则，制度、先例，判断事件的本质与危害性做出处理的结论，制定一个处理的方法与步骤，需要向上级汇报的，先汇报，原则就是解决问题，树立文化，少伤自尊，鼓励改过。

（1）一对一直接处理：  （2）小范围讨论：  （3）公开辩论：  （4）提请公司裁决。

训练：找一个在团队内部中有很大争议的事件，开一次“企业法庭”。

（1）领导就是公司的文化形象大使。

（2）一切管理问题，都是文化问题。

（3）一切文化问题，都要通过管理手段来解决。

讨论：① 我们公司目前的主流文化是什么？还应当树立什么文化？

       ② 员工说我们部门存在许多问题，要向你汇报，还不想在公司当面说，一定要下班请你吃饭，你去不去？应当怎么解决？

（1）会议传播法；  （2）案例宣讲法；  （3）仪式设计法；  （4）娱乐活动法。

   讨论：下周我们团队开个什么会议，强调什么文化，会议的流程是怎么设计的？

          举个例子，如何通过一个日常管理活动，向团队灌输一个文化观念？

（1）能力能够获得一时的高薪水，价值观却能够让你走的更高、更远。

（2）先适应，后改变，公司的文化形成也有你的一份贡献，要做文化型的领导；

（3）激励下属。就是激励自己，阳光的文化让你的管理更有效率，更有结果。

作业：写一篇体会，题目是《担当起我的责任来！》，包括学习中感受深的一个观点或者方法，

学习后我要改正的一个不足，为改进这个不足，我要具体做些什么。要求实在，可操作。