《有效制定年度经营计划》 课程前言
企业在制定年度经营计划时,常常存在以下问题: 1、 年度目标的确定,感性随意,大多凭个人推断,欠缺量化根据。 2、 计划的制定大部分是在进行指标的机械分解和分配,缺乏科学的目标分解方法; 3、 年度计划与公司战略发展脱节;年度目标的实现和日常具体工作缺乏有效链接; 4、 经营计划不是太过空泛,就是太过细节,对年度关键问题缺乏有效地判别方法; 5、 对如何生成达成目标的年度经营策略,缺乏系统、有效的推演逻辑; 6、 计划的内容大部分“空”而“散”,导致计划执行的有效性降低; 7、 计划制定过程缺乏科学的流程指导,企业人员制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论得不到最终结果; 8、 计划制定完成,往往束之高阁,缺乏对计划执行的有效监控;
课程目标: 本课程将全面系统地介绍,如何通过导入科学的方法和流程,有效的制定年度经营计划。通过本课程的学习,可让学员掌握: Ø 如何利用营销价值链,科学导入年度经营计划的制定流程; Ø 如何科学的确定年度经营目标; Ø 如何基于问题分析,有效生成年度营销策略; Ø 如何在不同的预算下调整营销组合的方法; Ø 如何快速确定营销管理与人力资源管理的工作重点; Ø 如何将营销策略与组织策略有效落实到日常工作; Ø 如何围绕目标对年度各项工作进行考核评价; Ø 如何进行风险评估和确定风险规避的方法;
授课方式:讲授﹑案例教学﹑影片观赏﹑分组练习、现场互动答疑
课程提纲: 年度经营计划的制定,横跨公司所有部门,规划的是为达成公司年度目标,需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与,按照自上而下,从外至内等多种方式完成的一项重要工作。 有效的年度计划,对上需要承接公司中长期的战略发展目标,对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作,对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略,对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向;本课程将分三个部分展开介绍:
第一部分年度经营计划导论 1. 年度经营计划与企业管理系统; 1.1 系统、策略、项目、任务与活动; 1.2 管理系统各模块 1.3 年度经营计划承担的使命; 1.4 年度计划与全面项目化管理; 2. 战略发展规划与年度经营计划; 2.1 OGSM战略规划工具:战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准; 2.2 战略发展目标与年度经营目标; 2.3 战略阶段策略与年度经营策略; 2.4 年度经营策略与量化评估标准; 3. 年度经营计划与年度营销计划; 3.1 经营目标与营销目标; 3.2 经营策略与营销策略; 3.3 年度经营计划制定的基础营销模型:ADP模型 4. 制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构;
第二部分科学制定年度计划的组织流程 1. 年度经营计划的管理流程; 1.1 年度计划制定的虚拟项目组; 1.2 年度计划制定的准备工作; 1.3 年度计划制定过程的协调与监控; 2. 年度经营计划的组织流程 2.1 营销价值链; 2.2 营销工作立项; 2.3 组织价值链; 2.4 组织建设工作立项; 2.5 立项需求的传递与满足; 2.6 营销价值链与组织价值链的固化;
第三部分年度经营计划分步详解 本部分是整个课程的重点;该部分将全面系统地介绍:1、如何利用ADP模型,科学的确定年度经营的目标;2、如何基于对营销和组织的分析,有效地找准年度工作的关键问题;3、如何基于问题分析,利用营销价值链和组织价值链,有效生成年度经营策略;4、如何利用全面项目化管理模式,将策略有效转化为工作任务;5、如何利用项目管理工具,有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况;
1. 年度计划的总体结构与内容 2. 总体规划 3.2.1行业特点/服务模式分析; 3.2.2企业总体发展规划 3. 年度经营目标制定 3.1目标的估算-ADP模型 3.2预设估计原则 3.3目标分解 3.4目标降维 4. 年度策略的制定 4.1 策略量化模型; 4.2客户态度监测与服务策略改进; 4.3 客户满意度监测与服务策略改进; 4.4 服务/产品性价监测与服务策略改进; 4.5 组织诊断与组织进化; 4.6 组织提升策略与十大契约关系; 5. 年度项目立项 5.1资源分析与关键问题总结 5.2 立项 5.2.1.由谁来立项——项目立项架构; n 项目目标量化的要领; n 七大一级部门工作模型; n 工作全面项目化打包; n 常规工作项目与逻辑型工作项目; 5.2.2.按什么流程立项——项目立项流程; n 立项步骤; n 需求传递 n 资源预算 5.2.3.按什么方法立项——项目立项方法; n 事件结构模型; n 工作量化管理要领; n 工作分解与排期; 5.3 资源需求分析 5.4 监控计划 6. 风险预测与对策 7. 年度计划的定稿与宣导
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