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《高效经理人的绩效管理技巧实务训练》 （2天） 【课程背景】 美国心理学家洛克认为，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，而绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长。因此，通过双向有效沟通，组织的目标与组织成员目标达成一致，最终实现企业收益的提升。然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑-- 如何实施有效的绩效管理，摆脱绩效管理形式大于内容、制度大于实效的困境？ 如何判定目标的合理性？ 如何让下属主动把目标定的最合适？ 如何做绩效沟通与面谈？ 如何量身定做员工的绩效计划，并在实施过程中加以改进？ 绩效管理是国际型难题，是国内外知名企业推崇却很难为之所用的管理方法。企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题：目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。 针对以上问题，我们特邀实战派的人力资源管理专家周潮女士与我们一同分享《高效经理人的绩效管理技巧实务训练》的精彩课程，针对国内企业在绩效管理方面存在的问题，借助多种形式的实践演练与专家的现场评点，系统向学员们讲授有关目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识帮助您全面掌握用预设绩效目标来实现目标管理的方法，掌握目标管理的步骤，掌握量化评估目标和标准等，从而实现学以致用，解决工作所遇问题。 本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于经理人精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。 经理人绩效管理实务课程收益： 1、 有效提升各级管理者对绩效管理的认知水平和观念； 2、 系统学习和掌握绩效管理的原则、流程、方法； 3、 掌握绩效管理核心的管理工具及其应用技巧的训练； 【课程对象】 企业负责人、各部门经理、基层主管、人资经理、绩效主管（专员） 【课程大纲】 第一部分：什么是绩效管理，为什么要做绩效管理－利用目标与绩效管理实现企业战略 1. 什么是管理？企业管理管什么？ 2. 什么是绩效管理？什么叫绩效考核？什么叫目标管理（MBO）？考核与评估之间是什么关系？（通过游戏和案例来解读） 3. 什么是平衡计分卡（BSC）？战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）、OKR思维有什么关系？ 4. 公司为什么要进行企业目标与绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论） 5. 通过几幅图片观察和感悟来阐述企业做目标与绩效管理的意义和作用 6. 绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门 7. 目标设定及绩效管理的常见误区及避免方法 8. 员工绩效不佳的原因分析（头脑风暴Vs因果树法） 第二部分：经理人如何做绩效管理？（PDCA循环）： ―――目标设定—绩效辅导与沟通－评估与面谈－绩效改进及结果运用 一、 绩效管理中的第一阶段：目标设定过程 1. 制定目标的SMART原则和设定目标的七个步骤 2. 目标分解与关键指标（KPI）设定（BSC的简单运用） 3. 现场演练：头脑风暴法和鱼骨分析法提取部门级的KPI指标 4. 运用关键工作任务和工作流程分解目标 5. 目标设定过程的实务操作： ü 如何通过管理层会议确定指标值 ü 目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设计？ ü 如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩效计划及考核表 ) ü 如何与员工达成一致？怎么样才能让员工接受考核指标？ ü 华为PBC承诺计划书的实践运用介绍 6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？ 考核指标的权重及考核周期如何来确定？ 7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9. 工作分析、岗位说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 ² 案例：根据某岗位的工作说明书来设定岗位考核指标 ² 基于岗位职责的KPI红绿灯考核方法介绍 10. 绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 11. 不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？（销售体系、技术研发体系、生产一线员工、职能部门的绩效指标如何设定？） 二、 绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2. 经理人如何发现执行偏差？目标追踪及反馈 3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 5. 两个常见问题研讨（小组讨论） ü 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ü 如何让员工意识到自己的不足？ 6. 中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？ 7. 现场演练：如何进行有效指导和反馈（针对不同类型的人员） 8. 绩效指导过程中的双向沟通如何建立？ 9. 绩效指标在实施过程中有变化时如何进行有效的反馈与调整？ 10. 案例分享：标竿企业的绩效指导与反馈的具体工具和方法 三、 绩效管理的第三阶段: 绩效考核与评估 1. 绩效考核与评估的本质是什么？如何评估和考核？ 2. 绩效考核与评估流程（步骤及方法）——示例 3. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？如何打开分数的差距？ 4. 绩效计划及评估表（一人一表打分举例） 5. 如何要进行绩效诊断和改进？ 6. 绩效诊断及改进的步骤和方法 7. 如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST和汉堡法则的具体运用 (情景模拟) ü 现场绩效诊断及面谈情景模拟 8. 岗位的素质与能力评估（案例分析） 9. 如何进行强制分布？为何要进行强行比例比例？ 10. 如何帮助员工做绩效改进计划？ 11. 教练式的绩效面谈技巧分享 四、绩效管理的第四阶段: 结果运用 1. 绩效结果与薪酬体系及员工激励之间的关系（四类人才的激励手段设计） 2. 绩效考核结果与劳动关系处理之间的关系 （调岗调薪机制、“淘汰机制”、降级降薪机制等） 3. 绩效结果与员工职业生涯规划及个人发展计划（PMP） 4. 绩效结果与培训体系及计划（举例：哪些人要培训，培训什么？如何跟能力提升胜任力评估挂钩） 5. 绩效考核结果等级硬性比例分布的办法及设计（如何让分数能拉开差距？让员工意识到问题的存在并愿意改进） 6. 绩效改进计划的跟进与实施 7. 下一阶段绩效管理的PDCA循环的实施与运用 第三部分、案例分析及讨论，学员分享
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