|
关键跨越：新晋管理者角色认知与管理技能提升 课程背景： 从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，比如角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。因此，给予管理者专业的管理训练是十分必要的。 实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！ 本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的管理重心、技巧和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！ 课程收益： ◆ 分析总结从技术走向管理的常见问题 ◆ 认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变 ◆ 避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响 ◆ 让管理者迅速掌握“职业化管理者”必备的思维和意识 ◆ 学习实战型管理者的定位和角色，理解管理者与专业技术人员的核心差异 ◆ 掌握团队管理技巧、部属沟通、辅导与目标管理的有效方法和工具，即时提升执行力 ◆ 学习高执行力团队打造的实战技能和方法，提升团队管理效果 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，从专业走向管理岗位的管理者 课程方式：案例研讨、互动活动、情境模拟、实战预演等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果 课程大纲 课堂导入：技术走向管理的烦恼（员工为何“不想干”和“要离职”） 案例：痛苦的提拔 课堂研讨：角色转换——如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献” 工具：管理日历表 第一讲：角色转变：走上管理快车道 一、管理者发展的五个角色 1. 一般员工 2. 一线主管 3. 部门经理/总监 4. 事业部总经理/ 集团职能负责人 5. 集团高管 二、管理者发展的5个阶段 1. 管理自我 2. 管理他人 3. 管理管理者 4. 管理职能/事业部 5. 管理企业 三、工作转变 1.时间分配 2.工作技能 3.工作价值 四、管理逻辑 1. 管理规划：定目标，设计目标达成的路径图 2.任务推进：追过程（澄清、辅导、纠偏） 3.持续改善：拿结果（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘） 第二讲：自我管理 1. 要事优先 ——效能转化成效率 研讨：我们所确定的优先顺序是工作所决定还是压力所决定 2. 重视贡献 研讨：如何在工作中重视贡献 3. 有效决策 4. 时间管理 研讨：我们的工作是先规划任务还是先规划时间？ 5. 扬人之长 第三讲：工作管理八大技巧 一、目标管理 1. 目标的来源与定义 2. 目标的四个层次 1）公司目标 2）部门目标 3）团队目标 4）个人目标 3. 目标管理的要素（五问） 1）目标是什么？ 2）达到什么程度？ 3）如何办？ 4）何时完成？ 5）结果如何？ 案例：从员工出差看目标 4. 定目标 1）目标管理生命周期 2）如何制定科学合理的目标 3）目标拆解：OGSM-T 案例：目标拆解 演练：按照SMART法则，现场设定目标 5. 追过程 1）追过程的重要意义 2）追过程中常见问题 3）如何有效追过程： a建立数据仪表盘 b追过程之六追 6. 拿结果 1）为什么要拿结果？ 2）什么是好的结果 案例：九段秘书/车间主任 3）如何拿到结果？ a绩效系统：考核 b激励系统：分钱与晋升 c辅导系统：复盘 二、工作委派 1. 工作委派不理想的三大原因 1）与工作性质有关 2）与管理性格有关 3）与下级的状态有关 2. 工作委派四种类型 1）非管理者核心角色的任务 2）下级擅长并有独特优势的任务 3）工作难度适中的任务 4）提升下属工作满意度和胜任力的任务 3. 工作委派的注意事项 1）委派前：定对事、选对人 2）委派中：说明白、问清楚 3）委派后：做反馈、做激励 工具：PDCA模型 三、高效沟通 1. 沟通的三大陷阱 1）有沟通、无倾听 2）有沟通、无共振 3）有沟通、无追踪 2. 沟通的基础：倾听 1）听懂对方的意图 案例：领导突然要求，布置工作 2）结构化倾听 练习：客户的投诉处理 模型：结构化倾听模型 3）听懂三步法 a确认事实 b响应情绪 c明确行动 工具：笔记本、讯飞听见 练习：年会组织的实施要求 3. 高效沟通的方法 1）精准表达 2）有效倾听 3）呈现分岐 4）寻找交集 5）留有余地 工具：STATE沟通模型 第四讲：辅导下级 一、辅导下级的三个典型问题 1.辅导变成包办 2.辅导过于心急 3.辅导成为较劲 二、辅导下级的三个误区 1.辅导越细越好 2.辅导越全越好 3.辅导频率越高越好 三、对辅导的四个重要认识 1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导 2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范 3. 应该是随时、随地、随人的辅导 4. 应该包含技能训练、情绪辅导 案例：丰田三现主义 四、教练辅导方法 1. 何谓教练技术 2. GROW模型 3. 聆听、发问、区分、回应 案例：王姐与李姐 工具：GROW询问技术 五、节点检查 1. 不相信：不是对人本身，而是对过程和结果 1）先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人 2）授权的前提是监督，无法监督的事不能授权 3）检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下 2. 关键行为节点检查步骤 第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图） 第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控 第三步：追踪每个重要节点的达成情况 第四步：对工作计划及时修订 工具：BEST反馈法则 课堂训练：检查机制的设计 3. 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的 1）有工作执行，必有检查人 2）节点控制：关键的20%制约着次要的80% 3）反复盯：有效检查工作的原则与方法 4. 例行化：你强调什么，你就检查什么 1）走动式管理：绝不提拔在车间、在走道的人 2）查检表：品质是检查出来的 3）质询会：检查比惩罚更重要 4、例会报告——高效会议集思广益 1）里程碑事后回顾AAR 2）会议目的与会议规范 3）明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进） 4）做好会议记录，列出有效措施 5. 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账 1）给予恰当指导 2）跟进的注意事项 案例：某公司的工作跟踪检查 工具：日工作汇报表、周工作汇报表、质询表 3）纠正偏差——及时辅导回归轨迹 a关注工作成果（着重客观性的标准） b兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准） c分清主客观因素 d上级定期反馈追踪情况 e让下属寻求改善点 f培养下属自我纠偏及管理 六、高效激励 1. 激励理论模型 1）马斯洛需求理论 2）双因素理论 2. 激励的常用9种方法 1）目标激励 2）授权激励 案例：海底捞每个员工都有决策权 3）榜样激励 工具：五类榜样 4）荣誉激励 5）发展激励 案例：行政文员的晋级之路 6）赞美激励 7）竞争激励 案例：鲶鱼法则 8）负责激励 工具：热炉法则 9）薪酬激励 a搭框架：3线4区5法则2机制 三线：底线、基准线、挑战线 四区：不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区 五法则：问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则、无底线法则 两机制：开关机制、调节机制 b打通能力 ——以岗定级 工具：职级表 ——人岗匹配 工具：人才盘点九宫格 ——薪随岗动 ——绩效牵引 案例：华为的增量激励 七、高效执行 1. 执行不力的三大原因 1）战略的困扰 2）机制的困扰 3）竞争的困扰 2. 结果定义 1）结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换 2）外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换 3）完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责 4）结果定义三要素：可量化、有价值、可交换 工具:节点检查、YCYA管理工具 3. 责任约束 1）人们为什么对责任敬而远之？ 2）责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力 3）责任稀释定律：人越多，责任越少！ 4）责任跳动定律：指挥越多，责任越少！ 5）责任心缺失，关键问题在哪？ 6）责任是否会跳来跳去？责任是管出来的 7）管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制 4. 即时奖惩 1）鼓舞士气：保持执行中的兴奋状态 a你强调什么，你就奖励什么 b人们行动的最大动力来自对结果的反馈 c赏罚分明，重奖业绩优秀员工 d让员工动起来的三个方法 e激励员工的六项注意事项 2）业绩考核：你奖励什么，你的战略就在哪里 ——热炉定律：预警性、即时性、分明性、公平性、必然性 工具：KPI考核表、SMART原则 八、人才培养 1. 人才培养的三大误区 1）好人=人才 2）别人家的人才=你的人才 3）现在的人才=未来的人才 2. 人才培养五项原则 1）选苗重于育苗 2）内减培养为主 3）注重早发展 4）关注短板能力 5）突出重点岗位 3. 人才培养的方法 1）在职指导 2）项目参与 3）轮岗
| 
