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杨小钟:卓越领导者的六项精进

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卓越领导者的六项精进
课程背景:
创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》和国际发展管理学院联合开展了一项研究这项研究涉及了580名领导者,用20年的职业周期来看,每位职场精英要完成13.5次的角色转换,平均每1.3年就得来一次这所有的职业转换其中80%是来自于晋升,20%来自于转岗而大部分的不胜任来自于管理岗到领导岗的过度
正因如此,所以很多领导者会遇到这样一些情况:
作为领导者,感觉还不适应角色的转变,不知道第一步该做什么?
做领导后,感觉部门同事不再像过去那么卖力工作了?
塑造一个高绩效团队究竟从哪入手,会经历哪些步骤和阶段?
从骨干提拔为管理,管一个小团队,觉得没信心?
以上这些问题,实际上都是因为对领导者的基本功训练不到位,我们辅导了数万名的领导者,最终汇总了上百万字的访谈稿和项目培训实践,总结了六大模块对领导力进行精进学习,内容层层递进:角色认知、目标管理、任务管理、知人善用、冲突管理、绩效管理为了更科学的开展我们把领导力的修炼过程以核心领导力、综合领导力、关键领导力来更好的理清学习结构和方向
课程收益:
本课程通过领导力模型的六大模块化训练,以及对领导力提升流程的正确理解,全面提升管理者领导能力,学员将收获——
■ 对于领导者角色认知既有认知又有具体方法论梳理识别,理清岗位最重要的关键工作;
■ 明晰领导力提升的基本路径,掌握领导力六大核心修炼的内容关键;
■ 掌握日常工作管控的核心方法,提升团队既定工作的稳定开展;
■ 掌握人才识别与解决冲突管理的核心技巧,提升团队协作质量;
■ 理解绩效管理的核心理念,用绩效管理的正确思路和方法提升团队绩效
课程模型:

课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业高潜人才、新晋管理者、中高层管理者、项目管理负责人及职能部门负责人
课程方式:
课前:会有学员调研问卷及课前专题沟通,确保课程最佳匹配度;
课中:专业价值讲解、案例拆解分析,管理工具实操互动开展,配以专业版权学习手册;
课后:通关作业+讲师评价+发展建议+学习资料,提升学以致用效果
课程工具:
1.《领导力课前专属问卷调研表》课程专属1份;
2.《领导力课程专项学习手册》课程专属1份;
3.《领导力课程培训效果专业评价及发展建议书》课程专属1份;
4.《领导力岗位素质模型》资料库200套;
5.《人才测评与识别模块》资料包6套;
6.《工作任务管理进度表模版》44套;
7.《绩效管理案例模版》资料包10套
课程大纲
导入:主动蜕变——领导者角色将应对的4种管理实际问题
问题一:分配任务和资源使用缺乏科学合理性
问题二:团队成员能力无法满足业务发展要求
问题三:沟通协作困难无法提升沟通决策效率
问题四:处理紧急事件和突发危机的能力缺失
第一讲:角色认知——领导力的关键开局,转换自我认知的8个对标角色
——领导者需要站在组织的角度思考问题,重新校对你的关注角度和核心贡献
一、认识领导力
工具:冰山模型
二、领导者需要扮演的八种角色
第一种角色:包工头,领导力关键——有效执行,拿出结果
第二种角色:圣诞老人,领导力关键——及时奖励,论功行赏
第三种角色:唐僧,领导力关键——坚定信念,影响他人
第四种角色:曹操,领导力关键——知人善用,用人所长
第五种角色:教练,领导力关键——设定目标,帮助成长
第六种角色:指挥,领导力关键——分工协作,共享成果
第七种角色:裁判,领导力关键——私心了无,公正公平
第八种角色:神父,领导力关键——鼓励发言,认真倾听
讨论:你最擅长的是哪3种?
学习资料:领导力模型+8种领导力角色释义
通关作业:从领导力模型中找出最适合自己的关键能力,为什么?
第二讲:目标管理——利用OKR目标与关键结果法,去做团队最重要的事情
——领导者需要重点精力投入关键结果,树立团队敢挑战、反应快、目标贡献思维
一、掌握OKR的核心逻辑
1. 目标导向思维:时刻牢记目标优先+结果关键
2. 关键结果量化评估:以服务目标价值来评估
3. 沟通透明度:保持工作流程清晰,工作内容边界透明,增强整体把控力
4. 动态调整:以关键结果实时调整完善
5. 鼓励创新和学习:不断优化工作流程和方法
二、如何用关键结果OKR来衡量一个好目标
——明确、具体、可操作:确保目标清晰、简单、可实施
1. 有挑战性:设定质变而非量变式目标,激发团队动力
2. 可衡量:使用关键结果量化度量目标完成情况
3. 时间限制:设定确定的期限,鼓励快速行动
4. 对公司目标有贡献:确保目标与公司核心价值观一致
5. 反馈和调整:根据实际情况及时进行修正和调整
6. 共享透明:让团队成员对所有目标和进展都有清晰的了解
7. 持续改进:不断优化和完善OKR模型,提高效率和准确性
三、实施OKR的4个核心关键
关键一:设定清晰的目标:确保目标具有可衡量性、挑战性和与公司目标一致
关键二:制定可行的关键结果:关键结果量化衡量目标是否达成,并且可操作和可衡量
关键三:定期评估和调整:对于每个季度或年度的OKR,要进行定期评估和调整,以确保其与公司需要和发展方向保持一致
关键四:全员参与和透明:让所有团队成员都能参与到OKR的制定和执行中,同时要保持透明性,让大家了解到整个过程和结果
学习资料:OKR电子书+OKR课件+OKR具体应用表格
通关作业:按照OKR的规则写一个目标,并对照目标撰写3点KR
第三讲:任务管理——用PDCA管理工具中一张表格搞定团队日常事务
——领导者既要高瞻远瞩抓住核心问题,也要脚踏实地解决日常事务
一、快速管控任务的核心工具PDCA,让所有工作都闭环
——PDCA是一个持续改进的管理工具,帮助组织提高效率、降低成本和提升品质
PDCA包含四个步骤:计划、实施、检查和完善
二、掌握三个关键词KGI+KDI+KPI,用好一张表格搞定日常事务
1. 三个关键词:把握KGI关键目标,关注KDI有效执行,复盘KPI核心指标,
2. 一张模版表:筛选优先工作内容的四大维度,服务目标、整体耗时、创造价值、合作难易,以ABCD来做每一项的判断,最后再进行综合判断,以锁定正确工作内容
三、利用PDCA做好复盘,保持团队高速持续成长
1. 分析整个过程,找出问题关键
2. 制定明确计划,避免类似问题
3. 检查实施效果,是否达到预期
4. 根据结果调整,优化下次实践
学习资料:PDCA完全版讲师课件-200页
通关作业:按照要求完成作业的3张表格,指出KGI+KDI+KPI
第四讲:知人善用——活用测评工具,提升团队沟通质量
——领导者顺势而为,不断调整最适合的方法和形式对待沟通的对象达成最优沟通
一、掌握情绪的四种风格特点及优势
1. 支配型(Dominance)
特点:对事客观+行动迅速
优势:支配型的人在高压环境下表现良好,往往能够激发他人的动力和积极性
2. 影响型(Influence)
特点:人际和谐+行动迅速
优势:影响型的人适合处理需要社交技巧和人际交往的工作
3. 稳健型(Steadiness)
特点:人际和谐+行动稳健
优势:稳健型的人通常适合处理需要冷静、耐心和深思熟虑的任务
4. 规律型(Conscientiousness)
特点:客观规矩+行动稳健
优势:规律型的人适合处理需要精细思考和高度执行力的任务
二、有效的激励六大核心
核心1:理解团队成员的行为风格特点,更有效地激励他们达到目标
核心2:适应不同的沟通方式,实现更好的交流和协作
核心3:设定明确的目标和期望,增强他们的自我驱动力和责任感
核心4:提供及时的反馈和认可,增强团队成员的自我价值感和动机
核心5:利用不同的激励方式,激发他们的竞争力和成就感
核心6:建立积极的团队文化:增强团队成员的归属感和团队精神
三、选择适合的模式与不同职场特质团队成员正面交流
1. 针对支配型(Dominance)成员:直接、简洁和明确表达实际意义和成果导向
2. 针对影响型(Influence)成员:生动、有趣和激励性的语言,增强兴趣和参与度
3. 针对稳健型(Steadiness)成员:亲切、尊重和鼓励性的语言,建立信任和共识
4. 针对规律型(Conscientiousness)成员:明确、精练和详尽的语言,强调工作的重要性和实际价值
结合成员的行为风格:支配型和影响型成员,注重强调目标和结果导向;稳健型和规律型成员,注重强调细节和责任感
建立积极的团队文化:使所有成员更好地理解和尊重彼此的差异,并促进有效的沟通和协作
学习资料:DISC电子版学习材料合集+经典测评工具包
通关作业:尝试解读自我DISC报告,判断团队成员的DISC基本属性,说明用什么沟通策略进行工作交流?
第五讲:冲突管理——用的黄金圈法则,发挥团队积极作用
——领导者是超级激励者,统一价值观、统一使命、统一行动达成团队高效沟通
一、黄金圈起点:从为什么WHY开始,看清事务的本质,制定统一的使命
讨论:为什么黄金圈可以解决冲突管理——验证、闭环、科学
——用愿景after和痛点before激发团队寻找到真实使命
案例:绩效与业绩哪个是why哪个是how,未来什么是what?
案例:静心之旅案例中的why目标\使命分析
二、黄金圈关键:将目标、资源、方法闭环,是任务可行性的终极验证
1. 目标,越聚焦越好(好的目标激发方法)
2. 方法,越丰富越好(好的方法促成结果)
3. 结果,越具体越好(好的结果验证目标)
案例:商学院招生中的先后闭环对比
三、黄金圈终点:利他是最大的利己,这既是高情商的表现也是一门硬核技术
1. 正面利益:管理的本质是激发人的善意,但是管理不挑战人性;
2. 共好思维:努力将自己的目标成为别人实现目标的方法;
3. 不可替代:自己的目标是别人实现目标的必经之路,最佳之选
案例:在云端中的离职谈判how=what
四、黄金圈复盘:领导力黄金圈工具的案例及应用复盘
1. 建立机制:利用黄金圈验证部门权责机制的三大维度,原则、规则、实操;
2. 建立文化:利用黄金圈验证部门的核心团队文化;
3. 化解矛盾:利用黄金圈合理将工作布局于目标、方法、结果的维度中
案例:市场营销部申请app服务客户的管理本质
学习资料:视频案例+PPT课件+《从为什么开始》推荐阅读
通关作业:总结一下《UPINTHEAIR》案例中的黄金圈,解释一下他如何做到的闭环?
第六讲:绩效管理——四步骤启动团队高绩效正向循环,打造高绩效团队
——领导者须聚焦团队贡献并为结果负责,以团队绩效为己任
一、设定绩效目标——建立对目标的共识十要素(建议延展内容)
开会前,领导者自己必须先明白的4件事儿——
1. 公司的策略与目标
2. 部门或团队目标
3. 员工上次绩效评估与计划
4. 员工目前的工作内容情况
开会时,领导者必须让员工知道的6件事儿——
1. 公司与团队的目标
2. 员工目前的工作职责及可能发生的改变
3. 年底绩效评估的标准
4. 员工本年度最重要的工作职责和完成时限
5. 员工的任务和团队及公司目标之间的差距
6. 找出员工可能需要的资源、遭遇的障碍,并提出解决之道
二、绩效沟通改善——在四大类问题出现前
第一类问题:日常工作绩效的管控
——领导者利用正式沟通和非正式沟通的方式进行
第二类问题:常见的两类绩效结果的状况
——员工未按照指示执行导致工作成果差
——员工按照指示执行但工作成果较差
第三类问题:沟通无效的应对方法
——首先,与团队共同改善问题
——其次,做好最坏结果的应对方案
——最后,对于绩效结果的处理
第四类问题:日常表现的客观评价
1. 找出绩效的代表性实例;(最好最差)
2. 找出绩效不佳的原因;
3. 确认优秀绩效背后的因素;
4. 实际表现和预期目标的差异;
5. 必要的具体证明,如数字、第三方描述等
列举几个绩效沟通的基本问题:
Q1:相关工作进行的如何了?
Q2:哪些比较顺利?哪些不顺利?
Q3:是否朝着既定目标推进?
Q4:需要什么样的改变,让工作做的更好?
Q5:除了满足工作进度的要去,员工还完成了哪些事情?
Q6:公司哪些制度要求等调整会影响到绩效达成?如何避免?
三、绩效考核面谈——避免认知偏差三大原因
原因1:规则制度问题
——在设计评分系统的时候,充分与员工和负责设计评分部门进行充分沟通,保证做到所评分让领导者和员工都认可
原因2:管理认知问题
——在这个复盘的过程,领导者要扮演“教练”的角色,除了批评指责一定要给与一定支持和解决方法
原因3:主观意识问题
——客观的评价员工在整个绩效周期的表现,不要夸大任何绩效考核评价结果
四、复盘结果激励——四大原则激励员工自我提升
1. 建立信任,而非监督
2. 专注共识,而非主观
3. 着重未来,而非过去
4. 激励员工,而非利益
学习资料:PPT+推荐书籍+电子资料
通关作业:请按照作业参考案例要求评估所在企业绩效水平,并给出相应建议和意见
课程整体复盘:
问题一:分配任务和资源使用缺乏科学合理性
解决方案:通过目标和任务管理,制定内部透明的工作分配机制
问题二:团队成员能力无法满足业务发展要求
解决方案:通过正确的绩效管理,识别团队问题,为团队培养适当的技能
问题三:沟通协作困难无法提升沟通决策效率
解决方案:通过人才识别技术提升协作质量,促进沟通和决策制定,形成内部明确机制避内耗(权责+原则)
问题四:处理紧急事件和突发危机的能力缺失
解决方案:通过冲突管理的学习,提前做好预案机制以及预案流程
拓展精进/
1. 专题管理1-3《问题分析与解决》™️
2. 专题管理2-3《冲突管理工作坊》™️

3. 专题管理3-3《关键人才能力建模工作坊》™️
4. 通用管理1-3《中层管理者的管理能力提升训练》™️
5. 通用管理2-3《跃升领导者的六项精进》™️
6. 通用管理3-3《PDCA高效管理实践》™️
7. 综合管理1-2《精细化行政管理体系落地实践》™️
8. 综合管理2-2《培训体系搭建及内容开发》™️
建议精进学习《关键人才建模工作坊》™️,进一步强化团队能力提升
补充说明/:课程全部内容均已版权注册保护,严禁任何形式的商业应用和未经允许的传播

使用道具

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