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“四位一体”——活用教练技术成为卓越领导者 课程背景： 早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。 高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。 管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。 该课程包含四个板块的内容，分为为： “定位，不错位” - 重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质，学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。 “站位，看全局” - 复盘，教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策，从而不断优化自己的领导能力。 “换位，知其心” - 同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用，并学习“一致性沟通”的方法，从而有效地与团队成员进行沟通和合作。 “在位，谋其职” - 让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属，并通过教练式的问题引导和反馈，帮助下属思考解决方案和发展能力。 课程收益： ● 明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己 ● 定角色—面对多世代情景，能基于情境领导适时调整自己的领导风格，有效促进工作执行 ● 变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，以利于目标的清晰传递和与结果的对照 ● 抓关键—掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的 ● 挖成因—挖掘导致目标与结果之间差异的原因，能聚焦在主观能动性上，而非找客观理由 ● 察规律—找出促进结果达成的关键成功路径，为组织沉淀经验 ● 能成长—能够利用GROW模型进行反馈和沟通，改善员工的绩效差距 课程时间：2天，６小时/天 课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者 课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴 课程模型：
课程大纲 开班分组团建与学员问题收集、课程框架与课程内容介绍 第一讲：【定位，不错位】--重新定义“教练型领导” 视频赏析：《夺冠》片段 小组讨论：“教练”的定义共创 一、教练的定义与图解 二、概念导入：有效教练的8个核心要素 辅导环境、辅导工具、辅导流程、框架思维、有效反馈、有力提问、深度倾听、角色原则 三、2种常见的教练类型对比 1. 由外而内推力型 2. 由内而外激发型 四、由内而外开展教练的首要任务是消除4种“干扰” ——知识干扰、信念干扰、热情干扰、专注干扰 视频赏析：《死亡爬行》 团队共创：教练应该具备怎样的能力/行为特质？ 五、常见的10种教练能力与行为特质介绍 1. 能与他人建立信任和尊重的能力 2. 能同理他人的能力 3. 能倾听到对方需求的能力 4. 能促进对方自主改进的能力 5. 能激励和支持对方成长的能力 6. 能鼓励对方自主学习、解决问题的能力 7. 能授权和赋能他人的能力 8. 能自我持续学习与自我发展的能力 9. 能够着眼于未来目标的能力 10. 能够因材施教的能力 头脑风暴：教练如何获取被教练者的信任？ 六、影响教练与被教练者之间人际信任关系的4个维度 ——可靠度、专业度、亲近度、动机 七、领导者学习教练技术的4大好处 1. 解放个人的时间 2. 打造会思考的团队 3. 增强员工的胜任感 4. 提高团队成员的担当力 八、教练型领导者的9大角色 ——支持者、挑战者、共鸣者、沟通者、教练、榜样、诤友、战略家、催化剂 九、教练型领导者的2项日常工作和1项聚焦 1. 2项日常工作是培训指导和教练被教练者 2. 1项聚焦是聚焦在被教练者与其自我提升和完成绩效方面 情景测试：常见的五种领导风格测评与解读 十、没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导 十一、“重新定义”是教练型领导者的基本功 1. “苏格拉底式对话”—教练型领导者的思维训练 2. “苏格拉底式对话”的特点解析 案例分析：教练型领导常见的管理问题场景分析 第二讲：【站位，看全局】--复盘，教练型领导者的自我教练法 头脑风暴：什么是复盘？ 一、复盘源于围棋，也被成为“复局” 二、复盘与总结的区别 体验学习：从《五子棋》中学复盘 三、复盘的4大意义 1. 避免犯同样的错误 2. 找到事务发展的规律 3. 从失败中找到成功的方法 4. 从成功中找到成功的路径 四、复盘的4大步骤 1. 回顾目标 2. 评估结果 3. 回顾过程 4. 推演规律 五、全面复盘的6大步骤与工具 第一步：回顾目标 1）回顾目标的意义 2）目标与手段的区分和联系 3）如何通过提问找到目标的意义 4）回顾目标的方法—列举法 小组共创：写出符合SMART的目标 第二步：评估结果 1）评估结果的意义 2）结果与目标对比的意义 3）结果与目标对比的五种类型 第三步：叙述过程 1）叙述过程的意义 2）叙述过程的三大要求 3）叙述过程的形式 4）结构化叙述过程 第四步：分析原因 1）分析原因的意义 2）分析原因的五大步骤 3）分析原因的目的是要对问题担当 4）分析原因的两大维度 5）PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用 6）“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用 第五步：推演规律 1）推演规律的意义 2）规律与结果的两种关系 3）规律的与结果的可控度分析 第六步：形成文档 知识拓展：复盘中的关键提问和应用 第三讲：【换位，知其心】--同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧 视频赏析：《同理心与同情心》 一、同理心是一种与人在一起的感受 1. 接受对方的观点 2. 不加以评论 3. 看出他人的情绪 4. 尝试与他人交流 情景模拟：同理心与同情心 二、同理心的3个层次 1. 初级：了解别人的情绪 2. 中级：察觉对方的情绪并做出反应 3. 高级：了解他人情绪背后的原因 三、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍 1. 一个核心：换位 2. 六个诀窍：问、看、写、读、说、听 案例分析：同理心表达的是“他”的感受 四、5种常见的人际关系沟通与表达的方式 ——讨好型、指责型、超理智型、打岔型、一致性 案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源 情景模拟：某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟 第四讲：【在位，谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行 案例分析：面对下属提问，两种常见的领导风格 一、教练与猴子理论 二、“猴子”的5个层次 1. 员工被动的等待上级的安排 2. 员工发现问题，等待领导指示 3. 员工主动提出建议，等待领导决策 4. 员工独立解决问题，但需立即请示 5. 员工独立解决问题，仅需例行汇报 三、责任是一只“猴子” 1. 猴子=问题与责任 2. 喂养猴子=承担责任与寻找解决方法 3. 饿死猴子=问题造成的损失 案例分析：猴子是怎么跳到领导身上去的呢？ 情景模拟：如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子？ 四、教练有效提问工具—GROW模型 1. 聚焦目标—你的目标是什么？ 2. 分析现状—你的现状如何？ 3. 发展方案—你有哪些选择？ 4. 强化意愿—你会怎么做？ 五、教练使用GROW模型时的4个注意事项 1. G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART 2. R分析现状，了解目标达成的资源、要素 3. O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案 4. W强化意愿，制定行动计划并获取承诺 六、GROW模型背后的逻辑是“TNT” 小组讨论：基于GROW模型的话术应用场景分析 情景模拟：GROW模型演练 课程总结/行动学习计划 附：课程中所用/讲授的工具清单 | 工具名称 | | | 帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子（责任/任务）”，并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值 | | 帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。 | | 帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理 | | 团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。 | | 帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。 | | 帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。 | | 帮助使用者习惯掌握凡事从Why 价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。 | | 帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。 | | 帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 | | 帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值 | | 帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用 | | 帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用 |
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