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聚力登峰——高绩效团队建设 课程背景： “彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。 管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。 管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同来切换自己的角色，同时还要考虑如何带动部门实现有效的协同、跨部门之间实现有效的联动，如何能够抓住关键时刻给与员工有效的激励等团队的综合运营管理工作。 本课程，将重点解决管理者如何带领团队开展有效的团队协作，打造具有高效执行力的组织；针对不同类型的员工，该如何处理和对待以提升其绩效表现力，最终为公司交付一支强劲的团队；面对不同类型的员工，如何开展有效的激励，以及自己在团队建设中所扮演的多样的角色等。 课程收益： ● 学员能掌握定义“高效团队”与“管理者”的方法，能通过共创描绘出二者清晰的画像特征 ● 学员能够掌握高绩效团队建设的4大要素，能利用4大工具改善团队建设质量 ● 学员能够利用情景领导模型结合员工的状态进行有效的领导 ● 学员能够掌握有效激励下属的方法和技巧，能通过共创掌握激励下属的“百搭工具箱” 课程时间：2天—3天，6小时/天 课程对象：中基层管理者、高潜人才 课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟 课程模型：
课程大纲 课前分组与学员问题收集 第一讲：重新定义“团队”与“管理者”，描绘出清晰的画像特征 视频赏析：F1团队 头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别 一、团队的定义及其特征 ——人员有分工、目标统一、角色清晰、流程明确、人际融洽 案例分析：关于“团队”的特征辨析 二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求 1. 形成期—建立信任、主动沟通 2. 风暴期—解决问题、化解冲突 3. 规范期—科学决策、领导与配合 4. 绩效期—强化个人责任和社会责任 团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析 三、团队协作的5大障碍解读 ——缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果 四、影响团队信任的4大核心要素 ——可靠度、专业度、亲近度、动机 团队共创：团队协作价值主张共创 头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？ 五、管理者与非管理者的3大区别 1. 人—从被管理到管理他人（选育用留） 2. 事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA） 3. 组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动） 六、管理者的3维定位法 ——个人、部门、市场定位 七、管理者定位技巧--“连连看”（4看、2心、7眼） 1. 4看—看上级、看下级、看上游、看下游 2. 2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看 3. 7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动 小组讨论：什么时候需要调整自身定位？ 八、管理者的8大角色定位与要求 ——执行者、榜样者、问题解决者、教练员、规划者、领导者、监督/控制者、绩效伙伴 测一测：你的沟通和管理风格（DISC） 团队共创：团队成员画像共创 第二讲：高绩效团队建设的4大要素，始于目标，终于成果 一、高绩效团队建设的4大要素 ——目标统一、角色清晰、流程清晰、人际融洽 团队测评：团队协作质量调查 头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别 案例分析：“目标”与“目的”的转化 二、“目标”编写的SMART原则与案例分享 ——S=具体的、M=可量化、A=可达成、有挑战、R=相关性、T=有时限 案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量 案例测试：“目标”SMART符合度的编写 小组演练：《团队聪明的目标》 案例分享：《三个和尚》 三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI ——A=负责人、R=执行者、C=被咨询者、I=需要知会者 案例分析：ARCI 在流程中的应用 情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清 四、流程：让流程发挥作用的5W2H 1. Why=目的与价值
2. What=任务和目标
3. Where=何处着手 4. When=开始与结束时间 5. Who=负责人 6. How=如何做 7. How Much=成本与程度 案例分析：利用5W2H进行流程设计 五、人际关系：任务和目标达成的关键制约 1. 事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行 2. 人际关系的质量，决定事情完成的质量 六、四种常见影响人际关系的因素 ——距离远近、交往频率、价值主张、兴趣爱好 七、5种常见的人际关系处理方式 ——讨好型、指责型、超理智型、打岔型、一致性 情景模拟：一致性沟通 八、搞砸人际关系的4个无意识举动 1. 总是专注于别人的错误 2. 到处怪罪他人 3. 无法放下过去 4. 用恐吓威胁驱动团队 九、养出“好人缘”的4个小技巧 1. 面带微笑，清楚展露正向情绪 2. 积极聆听，鼓励对方多开口 3. 表述专业技能，解决问题变成实干家 4. 给与他人积极的肯定和有效反馈 第三讲：知人善任，管理者提升员工执行力的情境教练法 案例分析：《纸上谈兵》 头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？
一、情境领导的定义与内涵
1. 知事—要做什么？ 2. 知人—谁更合适？ 3. 知时—时间允许吗？ 4. 知情—关系如何？ 测一测：常见的领导风格及其特点分析 二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度 1. 分析的2大维度：关注人、关注事 2. 4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式 案例分析：情境领导类型判断与辨析 三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度 1. 分析的两大维度：能力、意愿 2. 4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力 案例分析：员工状态类型判断与辨析 视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用 四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件 1. 这件事别人也可以完成 2. 这件事能够发展他人并给他人表现机会 3. 领导者有时间教他人或有足够的时间补救 4. 领导者能够承担交办后的责任 案例分析：工作交办分析表 五、领导手中的4件不宜交给下属做的事 1. 攸关专案或组织的成败，不容出错的事 2. 需要在组织中有一定地位的人在场的事 3. 迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情 4. 需要以领导的管理身份去做才可以的事情 案例分析：交办的任务要符合SMART 六、提高交办后目标成功概率的6大问题 1. 可允许多大的绩效误差或差异 2. 达到该目标会带来什么效果/利益 3. 什么时候检查进展情况 4. 达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？ 5. 需要哪些资源和支持 6. 达到该目标需要什么培训或知识 七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序 1. 收益小、实现容易—留着做 2. 收益小，实现困难—不要做 3. 收益大，实现容易—立即做 4. 收益大，需要再努力—规划做 头脑风暴：如何选择交办对象？ 八、目标委派对象选择的4个思考 1. 委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源 2. 委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点 3. 委派对象当前的工作量是否允许 4. 委派对象是否需要与他人合作 案例分析：任务与人选分析表 案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵） 案例分析：明确任务预期的10大维度 头脑风暴：为什么要反馈？ 九、反馈的1个核心意义与反馈前的3个思考 意义：反馈是聚焦目标的利器 思考1：能够解决一个问题 思考2：是否能够强化积极的行为 思考3：是否有助于提高员工的技能 十、反馈前的7个准备 1. 描述你想就什么行为或情况提供反馈 2. 描述该行为对团队产生的影响 3. 描述该反馈会得到的预期结果 4. 怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标 5. 最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？ 6. 哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？ 7. 谁最合适来给予反馈？ 十一、反馈的5大步骤 ——征询意见、聚焦行为、说明影响、挖掘原因、给与鼓励 情景模拟：给出正面的反馈、负面的反馈 头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇 十二、赞美的4个层次
第一层：“表象”
第二层：“成就” 第三层：“性格品质” 第四层：“潜力” 十三、赞美的4个技巧 ——观察、具体、时机、真心 分享：成为赞美高手的10个原则 第四讲：带人带心，管理者有效激励下属的“百搭工具箱” 视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始 头脑风暴：为什么要激励？ 一、激励的4大意义 1. 留住优秀人才 2. 吸引外部人才 3. 开发员工潜力 4. 造就良性竞争 头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？ 二、激励的定义与内涵 1. 激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标 2. 激励的角度是从被激励的需求出发 3. 激励是多元化的，是需要设计的 三、4种常见的激励类型 1. 物质激励与精神激励 2. 正激励与负激励 3. 内激励与外激励 4. 体验式激励 分享：管理者需要了解的心理学10大激励理论 测评诊断：12个问题，测评你是在让员工“打拼”？还是让员工“打混”？ 案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？ 五、常见的5种错误激励 1. 多给员工一点奖励，员工就会更加认真工作 2. 一个人的热情是天生的，无法通过后天的努力被激发 3. 一个人拼命地工作，就代表他对工作是有热情 4. 只要员工绩效达标，就不用在意员工有没有动力 5. 一个人的工作动力会有消耗完的一天 六、管理者有效激励他人的4个工具 1. 意义感—赋予工作意义感 2. 自主感—信任员工，加强员工工作的自主感 3. 胜任感—增强员工信心，提升其胜任感 4. 进度感—提供及时的反馈，促进工作进度感 案例分析：常用的激励他人的案例集 七、激励的3“不”曲 1. 不论：不以暂时成败论英雄 2. 不比：不让员工与他人相比 3. 不弃：不因表现不佳而放弃 案例分享：激励员工的“百搭工具箱” 课程回顾与行动计划 附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单 | 工具名称 | | | 帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位 | | 帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会 | | 帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。 | | 团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。 | | 帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。 | | 帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。 | | 帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值 | | 帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。 | | 帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。 | | 帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。 | | 帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。 | | 帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。 |
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