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【项目背景】 今天的中国，越来越多的培训者意识到在企业的人才培养项目与培训中，最让人期待的事情是以业务为中心，以解决组织绩效问题为目的，做有“结果”的培训，最终实现业务价值的转化或绩效提升。但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。因此，培训部门常常遭遇以下这些情况： Ø 多数学习和人才发展项目没有显示出他们给组织带来有价值的数据! Ø 多数学习和人才发展项目很少能够获得高管期望看到的结果! Ø 大部分的学习和人才发展都被认为是浪费了! 大多数培训管理者由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，以至于业务部门不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了组织的绩效提升。那么 如何凝聚团队智慧？ 如何真正达成有效共识？ 有什么方法让学习更有效？ 如何通过学习让组织绩效提升？ 这是每一位培训管理者的困惑，也是当前培训面临的世界级难题，而早在1965年，英国瑞文斯（Reg Revans）就已经给出了答案。 或者你：听过行动学习 知道行动学习的某几个研讨工具 参加过其他培训机构的行动学习催化师训练 那么你：会操作一个行动学习项目了吗？ 可以为企业设计并实施一个行动学习项目了吗？ 设计思路如下：
本项目以组织绩效问题的解决和在工作中的落地进而最终实现绩效提升为终极目标，通过质疑与反思，以小组为单位对绩效问题进行深入的探讨，以“知识传递+行为转变+技能提升+绩效达成”为课程目标，聚焦学员个体技能提升和行为改变，综合运用行动学习法中的工具方法，促进学员实现技能提升和行为转变，进而能够将课堂所学在组织落地、最终实现组织绩效整体提升。 行动学习项目的开展，是由相关的组织成员在外部专家的组织与引导下，自主确立解决问题的方案并落实实施的过程。学员一起集中讨论解决组织管理问题、分析问题、寻找解决问题的方法并形成方案，让学员在解决问题的过程中得到提升、让学员从群体逐步变成高效的团队，并在项目结束之后学员可以按照组织学习的方法在自身发展过程中自我成长。 执行流程如下： [td] | | | | | | | 1、确定学习小组学员、发起人和催化师人选 2、项目发起人和催化师提供分组建议与要求，对学员分组、确定组长及其职责 3、学员提前了解项目背景，将项目整体流程告知学员，确定其对项目的期望 4、填写《主题甄选表》，收集管理问题清单 5、直接领导现场面对面访谈，确定小组课题 6、建议建立内部网络研讨论坛（QQ群或微群） | | | | | 1、行动学习方法与技术学习 2、明确具体课题，建议每组一个课题 3、挖掘影响问题的因素 4、确定改进目标，思考面临的问题 5、导师辅导学员初步制定行为改进计划与方案 6、小组讨论，利用工具，分析整体的改进方案在实施过程中可能遇到的问题及风险应对措施 7、导师引导学员对改建方案进行优化与制定具体的行动步骤 | | | | 1、项目发起人与催化师一起督促学员按制定的改进方案去实施 | | | | | 1、突破难点：洞悉关键突破点； 2、替代方案：举一反三做更好； 3、冲突处理：绕过立场得利益； 4、行动改进：下一阶段怎么做 | | | | 1、 优化方案 2、 学员按改进优化后的方案去实施 3、 在过程中收集问题。 | | | | | 将专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，将岗位优秀经验通过提炼、梳理、整合成标准化文安并进行传承、复制。从而提升企业竞争力。 PART 1 盘点经验: 萃取可复制经验 PART 2 亮点案例: 以小见大有价值 PART 3 完善结构: 逻辑清晰有格局 PART 4 视觉呈现: 重点突出能记住 | | | | | | | | | 1、各小组项目实施成果展现 2、相关领导和导师对成果进行评定 3、表章大会 | | | | 1、 行动学习成果整理，把学习成果转化为运用科学理论、科学知识分析和解决实际问题的能力，形成行动学习成果文案。 2、 形成转训课程，让企业管理者可以将管理方法和经验复制推广到企业内部，成为企业发展的助力。 | | |
【项目收益】 n 以绩效问题为载体，实现组织绩效提升：帮助学员明确个体和团队目标，在积极行动过程中学习、反思，实现个体和组织能力提升，同时达成组织绩效的提升。 n 以行动学习方法推动学习和绩效双提升：解决组织发展中的实际难题，提升组织解决绩效问题的能力，提升组织与团队的竞争力； n 以团队学习为主体，打造高绩效团队：通过行动学习为企业培养具用引导能力的优秀团队管理者，通过引导型管理者的推动与引导，营造企业内部“做中学”良好氛围，实现学习落地； n 以结果为导向，让成果可复制可推广：通过将学习落地的理念与行动，将培训做到落地，为企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节流。 【项目形式】 1、课题调研+行动学习群策群力+行动学习实践+行动学习辅导+行动学习汇报 2、线下工作坊+线上直播辅导+全程专职助教跟进 【培养对象】企业核心高管、业务团队负责人，业务骨干、培训管理者 【课程内容】 第一阶段 启动会
00 出发篇-因时而变 Q1-我们面临什么 n 环境变了 n 答案变了 n 案例：爱因斯坦连续2年出一样的考题 Q2-我们如何应对 n -应对思考 --应对衰退的办法在哪里？ --新的增长点在哪里？？ --活下去的底气在哪里？？？ n -常规的三种应对 --维持 --改善 --颠覆 Q3-如何一起应对 n 困境：管理者的五大烦心事 1、协调累，团队协作好难 2、开会累，会议多无结果 3、盯人累，绩效时好时差 4、创新累，想法多不落地 5、共识累，人人都是专家 n 启发：高铁时代为什么又快又稳 n 方法：应对的秘密武器-行动学习 ü 团队：真实的跨职能/跨层级团队 ü 难题：围绕自身所面对的、企业中真实存在的共有难题 --应用结构化的流程方法工具 --共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动 --持续跟进确保得到成果 ü 学习：从这一过程中获得能力的提升和团队的融合 n 出路：如何用行动学习提升绩效 ü 什么是真正的问题 ü 站在谁的视角看问题 ü 思考：解决问题还是持续改进 ü 运用行动学习持续改进的五个关键点： --情景分析：弄清事实，分析利益（是什么） --全局思考：梳理对策、凝聚共识（做什么） --聚焦关键：明确目标、匹配对策（做关键） --决策制定：集体决策、提升概率（做正确） --计划落实：落实方案、计划改善（拿结果） n 输出：需要运用行动学习进行改进的课题 ü 源自公司战略或经营指标 ü 源自直接上司的需求 ü 与我们的工作实际相关，具有相关的能力和资源去推动，以点带面
第一部分 情景分析：弄清事实，分析利益（是什么） n 对事：信息分析 ü 思考：需要了解的信息 ü demo：提升VoLTE语音质量 ü 分析：运用SWOT进行标记 输出：课题需要收集的信息清单 工具：SWOT分析法 n 对人：利益分析 ü 思考：为什么好的政策总会在执行过程中变形 ü 区分：目标和目的 ü 研讨：输出对内对外的关键利益相关方 ü 分析：同意的三阶九梯法 ü 金句：绩效提升的关键是尽可能让不同利益相关方达成共识 输出：课题利益相关方分析图 工具：白色思考帽、FACT事实描述法、三阶九梯法
第二部分 全局思考：梳理对策、凝聚共识（做什么） n 初步共识方案 ü 提出对策 ü 观点聚类 ü 命名群组 n 全局思考完善 ü 核对对策少的关键信息 ü 核对对策少的利益相关方 ü 补充全局思考后的对策 输出：课题完整解决方案1.0 工具：团队共创法、世界咖啡法
第三部分 聚焦关键：明确目标、匹配对策（做关键） n 聚焦关键结果 ü 区分：目标、期望和任务 ü 把领导的希望转变为具体的目标 ü 思考：指标分解和引领性子目标 n 共识关键目标 ü 输出：设定要达成的目标（Goal Setting） ü 优化：运用目标设定公式检验目标 ü 案例:提升门店客流的关键 n 匹配有效对策 ü 将关键子目标的对策逐一匹配 ü 检查是否能支撑子目标的实现 ü 补充针对性对策 输出：和目标匹配的有效对策 工具：先导指标法、目标检验公式
第四部分 决策制定：集体决策、提升概率（做正确） n 完善备选方案 ü 思考：决策和决定有什么不同？ ü 区分：建议、对策和任务 ü 细化具体任务 u 思考：纯头脑风暴的弊端 u 方法：吉尔伯特工程模型 输出：关键对策的可落实细分任务清单 n 明确决策标准 ü 思考：团队决策和个人决策 ü 方法：FEBCIU团队决策法 ü 引导：最重要的两大标准 n 决策关键任务 输出：二维矩阵决策图 工具：吉尔伯特工程模型、FEBCIU法、二维矩阵图
第五部分 计划落实：落实方案、计划改善（拿结果） n 制定行动计划 ü 确认了解 l 区分：计划和计划管理 ü 明确行动 ü 检讨修正 n 四步落实达成 n 落地资源匹配 ü 实现目标的资源匹配和障碍点分析 输出：共识行动计划表
01 行动篇-行动达成 承前：学习成果盘点 ü 知识点总结 ü 行动计划 ü 课题成果的展示汇报 启后：运用行动学习成为绩效提升高手 ü 注重过程，而不仅是结果 ü 注重工具系统流程，而不仅是理解知识点 ü 注重实践，而不仅是理论学习 ü 注重团队运用，而不仅是个人使用 ü 注重以点带面，而不是一口吃个胖子
第二阶段 执行复盘：更快理好的达到预期目标
认识篇：什么是复盘？ n Why：工作做到什么时候可以结束? n What：复盘，而非总结 n When：什么时候进行复盘 n How：如果重来一次，会有注意哪些事情？ ü 复盘的三种方式 ü 挑战不可能！ 方法篇：复盘实操四步法 n PART 1 突破难点：洞悉关键突破点 ü 1.1 结果为导向 ü 1.2 复盘的本质是解决问题 l STEP1：拆解问题 l STEP2：萃取方案 l STEP3：输出成果 ü 1.3 设定要达成的目标（Goal Setting） l 引领性指标 l 滞后性指标 工具：SMART原则、团队列名法 输出：关键难点清单和突破口共识 n PART 2 替代方案：举一反三做更好 ü STEP1：关键结果 ü STEP2：最佳实践 ü STEP3：提取原理 ü STEP4：替代方案 工具：举一反三、头脑导航 输出：关键难点的突破方案 n PART 3 冲突处理：绕过立场得利益 ü STEP1：描述冲突 ü STEP2：利益分析 ü STEP3：利益共识 输出：冲突处理方案 n PART 4 行动改进：下一阶段怎么做 ü STEP1：行动计划的优化 ü STEP2：行为设计的完善 ü STEP3:：固化可复制的规律 工具：行动复盘回朔板 输出：完整行动方案优化版 实践篇：如何推广复盘并形成习惯 n 复盘的内功心法 n 从两个维度扩大复盘的影响 n 让复盘改造企业文化 n 复盘是重要的，但仅有复盘时不够的 n 超越复盘，从复盘到学习型组织
第三阶段 经验复盘：让团队经验变成组织资产 PART 1 盘点经验: 萃取可复制经验 n 经验要匹配当下场景 n 经验要匹配自身情况 n 经验要显性举一反三 ü 结构化的经验 VS 零散经验 n 经验要经过实践验证 ü 从实践中来 ü 到实践中去 ü 能复制传播 n 内萃外取可复制的经验 n 企业经验传承主要四种载体的选择和匹配 工具：内萃外取法 输出：核心经验思维导图 PART 2 亮点案例: 以小见大有价值 n 2.1 我们需要寻找什么样的亮点案例 n 2.2 最佳实践案例是组织经验内化与传承的最有效方式 n 2.3 最佳实践案例的产生及价值 n 2.4 最佳实践案例的四个标准 ü 一听就能懂 ü 从来没想到 ü 再也忘不了 ü 用了真有效 n 2.5 最佳实践案例萃取五步法 ü 聚焦方向 ü 展示亮点 ü 描述过程 ü 补充素材 ü 提炼口诀 n 工具：最佳实践案例STAR法 n 输出：至少1个能以小见大的最佳实践案例
PART 3 完善结构: 逻辑清晰有格局 n 3.1、做好汇报结构的方法 1）汇报呈现的要点 2）做好总结汇报的五个原则 n 3.2、构建汇报方案的步骤 n 3.3、五步写好汇报方案 1）标题写对 2）引言要精 3）总结要全 4）不足要准 5）改进要实 n 3.4、汇报方案框架与内容 n 工具：mindmaster n 输出：汇报demo和汇报完整结构图
PART 4 视觉呈现: 重点突出能记住
n 工具：wps n 输出：完整课程成果汇报PPT
PART 5 完美表达: 干得好也说得好 一、左脑框架-想清楚、说明白 1、时间框架 2、空间框架 3、支点框架 4、钟摆框架 5、变焦框架 6、递推框架 二、右脑刺激-听得懂、记得住 1、对比刺激 2、视觉刺激 3、幽默刺激 4、节奏刺激 5、情绪刺激 6、比喻刺激 三、巧思妙答-化解尴尬、赢得尊重 1、不同汇报对象的感兴趣点 2、如何控场和巧妙回答 3、如何面对意外和尴尬 4、如何处理反对意见和挑战性问题？ 5、确保评委理解和关注的核心讲解技术 n 工具：表达沙盘 n 输出：完美汇报呈现演讲设计 n 第四阶段 汇报大赛 汇报大赛：1、各小组项目实施成果展现2、相关领导对成果进行评定3、结业典礼（表彰、合影）
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