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管理者—战略目标分解与计划落地 课程背景： 管理是人们进行的一项实践活动，目标与计划管理是人们的一项实际工作，一种行动。法约尔管理大师将管理活动分为“计划、组织、指挥、协调、控制”五大管理职能，在ＭＴＰ系统训练中，《战略目标分解与计划落地》作为工作管理的重要模块，这是管理者开展工作的基础。这些基本的职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。要想将事情落到实处，就需要让员工更好的了解管理者的意图，各部门的协作也是一样，只要对输入输出有了统一的认识理解，事情在能更好、更快的进行下去。 本课程并非阐述深奥的理论，而是分享可以即学即用的工作技巧。通过本课程的学习，将使管理者更清晰认识到目标的重要、正确的分解目标形成计划，有效的管控将计划责任到人、落到实处，与企业共同取得最优结果。 课程收益： 1. 转变对战略目标管理的错误认识 2. 战略目标设定的“图、卡、表”原则 3. 目标沟通与分解的不同方法 4. 树立对计划的正确认识 5. 理解目标与计划之间的关系 6. 制订工作计划五步法 课程时长： ２天(可根据客户需求调整) 第一章：战略目标梳理与共创 战略洞察 1. 看行业/趋势：PEST分析、客户价值转移分析 团队研讨1：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？ 2. 看市场/客户：客户购买行为分析 团队研讨2：谁是我们的客户？输出产品/客户组合矩阵 3. 看竞争：竞争情报要素分析 团队研讨3：竞争对手分析 4. 看自己：商业画布了解自己 团队研讨4：商业画布 5. 看机会：综合探索绘制机会地图 团队研讨5：哪些是我们的机会？输出机会地图 战略制定 1. 识别战略控制点：战略控制点的指数 团队研讨6：识别战略控制点，确定客户价值主张 2. 确定战略目标 团队研讨7：探索未来3年战略目标和里程碑 3. 聚焦创新，探索策略 团队研讨9：我们的障碍是什么？ 团队研讨10：消除障碍我们可以做什么？ 5. 形成3年战略规划和里程碑（SP） 团队研讨11：3年战略规划和里程碑 6. 根据SP规划年度经营计划（BP） 7. 根据小组汇报 团队通晒1：各组汇报3年战略规划 团队通晒2：各组汇报1年业务计划 战略解码 1. 根据年度经营计划整理出公司级-OGSM 团队研讨12：开发公司级OGSM 2. 年度业务计划解码到部门并制定部门级OGSM 团队研讨13：开发部门级OGSM 3. 制定子团队或者个人OGSM 团队研讨14：开发子团队或个人级OGSM 第二章：目标的价值与疑惑 ² 团队研讨：使命的抉择 n 不要用业务的繁忙掩盖目标的缺失 n 不要让模糊的概念遮住管理者的眼睛 ² 如何区分：“目标” 、“目的” 、“指标” 、“职责” 和“标准” ？ n 不要让目标管理的底层逻辑成为我们的硬伤 ² 目标管理的由来及价值 第三章：目标的设定与修正 ² 请思考：先有目标，才有工作？先有工作，再有目标？ ² 请思考：做为一个部门负责人，您平时是如何制定工作目标的？ n 目标层次体系 n 目标设定【六大来源】 n 目标管理——上司的苦恼 n 目标设定的原则 n 目标设定的财务、客户、运营、学习成长四大维度 ² 小组练习：设定部门目标 第四章：目标的沟通与分解 n 目标沟通 n 未聚焦的组织VS聚焦化的组织 n 目标分解：冠军的智慧 n 目标分解：剥洋葱法 n 目标分解：多树杈法 第五章：工作计划管理-概念篇 ² 案例分析：如何把目标分解下去？ n 计划在管理中的地位 n 工作计划的类别 n 员工不做工作计划的借口 n 工作计划的三大特点 第六章：工作计划管理-方法篇 ² 小组练习：制订个人工作计划 n 工作计划的PDCA法 n P-制定计划 ² 陈述使命 ² 明确结果/责任/指标 ² 拟定工作策略 ² 寻找必要资源 ² 沟通并颁布计划 n D-执行计划 n C-跟踪计划 n A-调整计划 训后结束：学员结束后的个人行动计划
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