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《MTP-中高层综合管理能力提升》 课程背景： 本课程是专门为国内中、高层管理人员开发的课程，并做了本土化案例及工具改造与植入，以很强的实用性和可操作性特点得到了各行业经理人的高度认同。本课程每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的事例，让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，这些都是本课程的设计精神。 课程收益： p 了解管理者的岗位职责及角色要求； p 了解管理的基本概念 p 学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业。 p 学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火。 p 提升团队执行力，超越岗位职责要求。 p 学习如何激励和鼓舞下属，迸发下属的动力。 p 学习沟通的原理与实用的技巧，营造良好职场关系。 课程时间：2天（可根据学员需求进行定制） 课程对象：企业各层级管理者、储备干部 授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。 课程大纲： 第一篇：自知者明-管理者的角色认知之道 小组讨论： 1、什么是管理？ 2、如何检验管理的好坏？ 3、什么样的人可以成为管理者？ 一、管理者问题呈现 学员练习：请选择自己的角色 二、管理者的管理角色及排序 三、管理角色转变困难的4个原因 四、管理者常见的角色误区 1、一方诸侯，小国之君； 2、群众领袖，民意代表； 3、小兵一个，普通一卒； 4、传声工具，缺乏价值； 5、劳动模范，生产标兵； 五、管理者应避免的两种病症 六、关于管理者角色的历史观点 p 兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严 p 道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。 p 儒家-仁义礼智信 七、管理者的5层素质模型 八、不做错位、越位、不到位的管理者 九、做好副职不简单 十、新时期管理者的角色错位：你累是因为你站错了位置 1、巨婴型员工是怎么产生的？ 2、建设“准备文化”，敲门前请自带三个方案 3、改变你和员工的对话模式 第二篇：追本溯源-管理的基础概念 一、管理的三重价值 二、拥有正确的管理观 三、不同层级管理者的使命要求： 1、基层管理者：使命必达 2、中层管理者：面面俱到 3、高层管理者：氛围营造 四、不同层级管理者的技能要求：技术性技能、人际技能、概念性技能 五、管理的两个属性 第三篇：百炼成钢-管理者的职业化修炼之道 一、“变局”中谋发展 1、在变数中与时俱进：与世界喝杯咖啡，用一杯咖啡吸收宇宙能量。 2、在变数中与时消息 3、管理者的战略眼光：站在未来看现在，围绕目标做判断； 4、去“盲区”找机会：一般机会被众人所关注，而良机总是伪装成困难； 5、勇挑重担是升迁的首选：业绩自动折旧、升值才能升职，加新才能加薪； 二、“人际”中找支撑 1、管理者也需符号装点：高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。 学员自检：你留给别人的第一印象如何？ 案例分析：凤雏为何不为东吴所用 2、捧着一颗心来：你会用“载体”表达自我吗？ 学员自检：测试你的交际风格 3、工作能力VS关系能力； 4、升级他人关系的三个法宝 5、用帮人的方式去求人 6、善用上司-上司是你最好的资源 7、管理者的说服力核心 8、管理者说服四式 9、自我展示的五个策略 第四篇：运筹帷幄-管理者的团队管控之道 视频欣赏：团队的力量 头脑风暴： 1、团队与团伙的区别 2、“人多力量大！”谈谈你对这句话的理解 一、新生代团队建设从信任开始 1、把控好招人这一关 2、给予员工试错空间 二、设置适合新生代员工的游戏化管理机制 1、设定明确的团队愿景 2、制定清晰的游戏规则 3、建立及时的反馈系统 p 反馈一定要快：不做Blank wall p 零级反馈：无动于衷 p 一级反馈：给予赞扬 p 二级反馈：表扬并告诉他原因 p 三明治反馈 p BIC反馈模式 p 营造不确定性 p 包含社交货币属性 案例分享：3只小白鼠实验带来的反馈启示 案例分享：《一分钟经理人》的秘密 三、团队选人看三点 学员讨论：员工离职率高，企业尝试内部推荐，但是发现如下问题： 问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？ 问题2：如何解决该问题？ 四、优秀团队的状态：流水不腐，户枢不蠹。 五、高绩效团队的七大特征 六、团队中三种需求和三种水平的员工分析 七、团队成员能力&意愿矩阵分析 学员讨论：选人用人时如何甄别一个人的优点和缺点？ 八、团队管理的三个步骤 九、团队高效的三个关键 十、团队和谐的三大因素 十一、团队管理的核心 学员讨论：“是金子搁哪都发光”谈谈你对这句话的理解…… 十二、管理下属的两个方法 十三、如何管理团队中的能人 十四、树立权威的三个办法 p 罚上立威 p 赏小取信 p 近严远宽 十五、“厚而不尊”的管理模式 十六、给待遇是件很艺术的事 十七、利用多样化团队成员解决多样化的问题 十八、搭配好五类班子成员 学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解…… 第五篇：以人为本-管理者的部属培育之道 学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。 一、偷懒育才法：亲力亲为还是“偷懒” 1、刻意的缺席 2、有意的抽身 3、适时的示弱 二、部属培育扮演的三个角色：教练、拉拉队长、法官； 三、教练技术五步法 四、如何对待犯过错误的下属？ 五、帮助员工固化良好的行为习惯 六、不教而诛视为暴：多用温暖手段培育下属 案例分析：案例分享：陶行知温情处理打架学生 案例分享：北京特级教师管理霸道学生 七、巧妙借力做好部属培育 第六篇：执行为王-管理者的团队执行力提升之道 一、用企业文化提升团队执行力 1、建立危机文化 案例分析：生于忧患，死于安乐 案例分析：小心驾驶 案例分析：模拟倒闭 2、充分发挥淘汰机制的作用 p GE的淘汰机制 p GE活力曲线 p IBM大胆改革 3、全员开展“OEC”活动 二、赏罚分明提升团队执行力 1、天下治者，赏罚而已 p 及时评估下属，分配与跟踪合理的任务 p 及时进行表扬与惩戒，欣赏下属非常重要 p 赞美永远是高效执行的润滑剂 p 营造快乐工作的氛围 三、对员工进行训练，训练，再训练 p 没有经过训练的员工是公司最大的成本 p 领导要有训练下属的决心 p 让员工有专业概念和行为 四、用规则意识提升团队执行力：规则比人品更可靠 五、执行不是被要求推动的，而是被需求推动的：创造一个环境来代替直接提要求。 六、提升团队执行力的两个驱动 七、用承诺管理提升团队执行力 1、莫拉蒂海滩实验 2、承诺管理的要求 案例分析：从白帝城托孤看刘备如何进行承诺管理 八、发现并指正下属执行中的偏差 1、绩效评估； p 绩效考核的不足 p 绩效评估的优点 2、述职报告； 2.1、传统述职报告的错误模式： p 优缺点法。 p 流水账法。 2.2、正确述职报告的组成 3、辅导面谈 3.1、辅导面谈五步法 3.2、下属有哪些需求 3.3、管理并满足下属的合理需求 3.4、猴子管理法则的启示 视频欣赏：温暖工程带来的执行力 第七篇：上下同欲-管理者的部属激励之道 案例分析：老人的激励。（激励就是让人们做出选择并愿意付出） 一、什么是激励？ 学员讨论：人为什么要工作？ 二、激励的两个角度 学员讨论：满足感会带来高绩效吗？ 学员讨论：满意了就会忠诚吗？ 三、解析双因素理论：保健因素和激励因素的应用情境 四、马斯洛与奥德佛关于人的需求的论证 五、分槽喂马、合槽喂猪带来的激励启示 六、用好过程激励和结果激励 七、调动员工积极性的秘辛 八、激发员工的神圣感 九、期望理论 十、激励不发生作用的情况 第八章：心心相印-管理者的高效沟通之道 沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响 p 五伦之内皆亲近 p 披萨文化vs饺子文化 p 勤奋vs勤劳 p 模糊vs清晰 看图有感：你看到了什么？ 眼见未必为实，耳听呢…… 头脑风暴：解读“人”字 一、面对面沟通要领 1、抱怨的背后是什么？ 现场练习：找出抱怨背后的需求； 学员测试：测试你的交际风格 2、高效沟通必须关注的6大条件 小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。 3、认识梅拉比安博士的沟通法则 4、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情。 5、拥有同理心的两个要点： p 不要站在自己的好恶上去推断他人的需求。 p 不要站在自己的优势上去看待他人的困难。 二、不同层级的沟通要领 （一）、上行沟通-理解为主 1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威； 2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心； p 重大情况要会被动解决 p 阶段性的向领导汇报业务进展 3、给上级提建议的5个原则； 4、向上级汇报的6个程序； 5、向上级汇报的7项注意； 6、站在什么角度沟通：做助手不做救星； p 积极而不着急 p 随时听从召唤，绝不抢先出手 p 只能支招提方案，不能拍板做决策 7、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性； 案例分享：不再抱怨的驴子 8、选择什么频率沟通：受权与频率成正比 9、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点 10、向上级请示的两大要领 p 自带三个方案 p 提示风险机会 模拟演练：如何向上级请示 11、不同类型领导的特征与沟通技巧：控制型、互动型、务实型； 12、与上级沟通时的经典话术 （二）、平行沟通-协调为上 1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让； 2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果； 3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频 4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地 案例分析：《警世通言》与关羽兵败麦城 （三）、下行沟通-说服为先 1、 选择什么角度沟通：做后盾不做观众 2、 寻找什么内容沟通：指导性多于指责性 3、 选择什么频率沟通：非常性与频度成正比 4、 选择什么方式沟通：同情而不抱怨 5、 与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。 三、跨部门协作与冲突解决 案例分析：智猪博弈 一、开设跨部门沟通的账户：情感账户 二、因人而异的冲突解决策略 三、因事而异的冲突解决策略 案例研讨：巧用“条件思维”化解他人冲突 四、四招化解与下属的冲突 五、逞强不是真强，示弱不是真弱。 End.
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