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《中高层管理者卓越领导力修炼》 课程理论框架： 本课程是以成熟的MTP理论为基础，围绕“管己”、 “管事”、“管人”的管理框架（模型如图），聚焦 “管己”、“管人”关键技能，管事篇侧重与工作紧密相关的高效会议管理技能，进行实战训练。 MTP（ManagementTraining Program/Plan），原义为管理培训计划，是美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。MTP先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。 本场培训是针对企业实际情况，让中高层管理者“一针见血”的快速掌握实战重点，绝非泛泛而谈，这些是本次课程的设计精神。 课程收益: 培训内容紧紧围绕「管己」「管人」「管事」展开，通过学习，使中高层管理者： ü 了解新时代下组织与人才管理的新趋势及新生代员工管理之道； ü 系统认知管理及管理者的新认知； ü 为知晓高绩效团队的定义和关键构成要件，掌握DISC风格及应用技术； ü 掌握如何与上司高效沟通汇报和下属进行有效的沟通（上传下达）； ü 掌握团队执行力和凝聚力提升的策略； ü 掌握团队有效激励和合理授权的方法和技巧； ü 通过工具训练，提升下属的辅导带教技巧； ü 掌握高效会议管理意识、技能和技巧，提升会议效率； ü 通过复盘，提升的综合管理技能行为转化。 【培训对象】 企业中高层管理人员 【培训时长】 3天（本版本为全面版，可依据企业内容选择定制1天或2天版） 【培训特色】 本课程的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合新时代员工的特点。 从管理者与管理对象情景模拟入手，强调实战经验。将管理理念与管理方法有机地结合，并授以学员通用管理工具，使其知道为什么、做什么、怎样做。 本课程同时借用了大量组织/企业内部的案例以及管理创新方法，使学员耳目一新。 【授课方式】 理论讲授+案例分析+小组游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评 （互动式教学，需要准备白板和无线麦、每个小组不低于二张大白纸（60cm×90cm）和二支不同颜色的白板笔； 学员按6~8人/组分组就座，按鱼骨型方式摆放桌椅，人数不超过40人时授课效果最佳。 【课程大纲】 v 课前预习与准备（课前1周内） 1. 课程内容问卷调研，便于课程内容定制； 2. 课前做完DISC测评 v 课中学习与训练（3天） 管己篇 第一单元 VUCA新时代呼唤赋能型管理者 1.1视频赏析：VUCA新时代 1.2 新时代组织与人才发展趋势 1.2.1 新时代的组织发展的趋势 1.2.2 新时代的人才发展的趋势 1.3 新时代的新生代员工需求及心理变化 1.3.1 新生代员工现状 1.3.2 新生代员工管理现实 1.3.3 新生代员工需求及应对 1.4 新时代下传统管理者转型到赋能型管理者的方向 第二单元 管理与管理者的角色新认知 2.1 管理素养提升--系统认知管理 2.1.1 管理的主流概念 2.1.2 完整的管理体系模型与能力要求 2.1.3 管理的八大意义 2.1.4 非管理与管理、管理与领导的区别 2.2 杰出中高层管理者的四个角色 2.2.1 角色1：绩效创造者 2.2.2 角色2：激励教导者 2.2.3 角色3：文化塑造者 2.2.4 角色4：变革管理者 2.3 建立正确的管理意识 2.3.1 品质意识 2.3.2 成本意识 2.3.3 效率意识 2.3.4 责任意识 ü 案例：陈五的烦恼 管人篇 第一单元 认识高绩效团队及DISC人际风格应用 1.1 高绩效团队画像 拓展游戏：传球游戏 3.1.1 视频赏析：什么是真正的团队？ 3.1.2 高绩效团队的画像 3.1.3 高绩效团队的构成要件? 3.1.4 如何赋能高绩效团队？ 3.1.5 高绩效团队模型 1.2 团队中的人际风格管理 1.2.1 如何在关系管理中与不同性格的人相处 1.2.2 DISC性格密码操作练习 1.2.3 DISC特质介绍 ① Dominance（支配）特质介绍/识别四种沟通风格——支配型 ② Influence （影响）特质介绍/识别四种沟通风格——表达型 ③ Steadiness （和蔼）的特质介绍/识别四种沟通风格——和蔼型 ④ Compliance （服从）的特质介绍/识别四种沟通风格——分析型 1.2.4. DISC模型在管理中的应用 ü 在团队管理中的应用 ü 在有效激励中的应用 ü 在压力管理中的应用 ü 在招聘配置中的应用 1.3 领导风格应用 1.3.1 情境领导力的四种领导风格 ü S1：指令式（高工作，低关系） ü S2：教练式（高工作，高关系） ü S3：参与式（低工作，高关系） ü S4：授权式（低工作，低关系） 1.3.2 四种员工准备度： ü D1：没能力有意愿 ü D2：能力弱没意愿 ü D3：有能力没意愿 ü D4：有能力有意愿 1.3.3 运用情境领导管理员工 ü 领导风格与被领导者准备度水平的匹配 1.3.4 有效运用情境领导 ü 对于没能力、有意愿D1的运用 ü 对于能力弱、没意愿D2的运用 ü 对于有能力、没意愿D3的运用 ü 对于有能力、有意愿D4的运用 第二单元 管理者的沟通能力提升（融合向上沟通和同级沟通） 2.1 向上沟通及汇报的技巧 2.1.1 向上管理的价值 2.1.2 向上管理的十大内容 2.1.3 正确认识上下级关系〔2种认识〕 ü 认识1. 认识你的公司：公司为了什么而存在？ ü 认识2. 认识你的上司：解读上司的才能、性格和职业态度 2.1.4 建立和谐的上下级关系〔3个步骤〕 ü 步骤1. 理解与上司合作共赢的5大要点 ü 步骤2. 做好自己的工作，工作“五位法〞让你做正确的事 ü 步骤3. 做好上司的工作，掌握使你获得上司信任的5个关键点 2.1.5 如何正确的汇报工作？〔4个问题〕 ü 问题1. 你该如何正确的汇报工作？ ü 问题2. 上司希望你如何汇报工作？ ü 问题3. 汇报中如何实现有效沟通？ ü 问题4. 如何通过汇报工作，实现真正的“向上管理〞？ 2.2 跨部门沟通技巧 2.2.1 思考：您认为跨部门沟通的问题是？ 2.2.2 销售部门、市场部门、技术开发部门、财务部门的不同看法 2.2.3 跨部门沟通的关键技巧 2.2.4跨部门沟通——组织策略 ü 树立“内部客户”的理念 ü 层级客户\职能客户\工序客户 ü 组织结构调整策略 ü 多倾听 ü 换位思考 ü 建立横向协调部门 2.2.5跨部门沟通——个人技巧 ü 横向沟通要注意主动、体谅、谦让 ü 要自己先提供协助，再要求对方配合 ü 运用双赢的沟通理念 ü 注意沟通方式 ü 让水平层次保持对你的好感 ü 对待分歧，要求大同存小异 ü 案例分享：用赞美改善同事关系 2.2.6跨部门沟通——化解冲突 ü 化解冲突要及时 ü 面对面交流更有效 ü 尽量不要把官司打到领导面前 ü 谨记“一个巴掌拍不响” ü 敢于承认错误 ü 案例研讨：从同事到冤家 2.2.7跨部门沟通——如何获得需求部门支持 ü 不要总把鸡毛当令箭 ü 不要总觉得别人欠你的 ü 不要“人到用时方恨少” ü 预先取之，必先予之 ü 适当分些功劳给对方 ü 案例研讨：如何高效寻求同事们的支持？ 第三单元 工作委派（部署与分派）技巧 3.1 工作部署的方法和技巧 3.1.1工具1：工作部署五遍法 ü 适用场景 ü 工具讲解 l 上级交代清楚事项（不清楚则提问） l 本人向上级复述事项 l 本人思考做事的目的 l 与主管探讨应急预案或更多方案 l 本人提出个人见解 ü 现场训练及点评 3.1.2工具2：澄清任务六步法：从目的到任务 ü 工具讲解：目的，目标，问题，根源，方案，任务 ü 适用场景 ü 现场案例练习与点评 3.2 工作分派的策略及原则 3.2.1工具：胜任度评估表及应用 ü 能力评估 ü 意愿/态度评估 ü 资源评估（人力/物力/财力/信息资源） ü 工作量评估 ü 其他评估 ü 工具：胜任程度评估表 3.2.2提高团队胜任度的方法--工作分派技巧 遵循科学工作分配原则，从人、事、组织三个维度进行考量 ü 案例：工作分派 ü 人的考量 ü 事的考量 ü 组织的考量 第四单元 高绩效团队的激励力和授权力 4.1 如何激发下属具备积极心态 4.1.1 心态视频赏析 4.1.2 什么是积极的心态 4.1.3 怎么让下属才能具备积极心态 4.1.4 积极心态的十大好习惯 ü 案例1：优良传统 ü 案例2：没责任感的年轻人 4.1.5 正确心态的五个要素-PARIS模式 4.2 如何做员工激励 4.2.1 激励的本质 4.2.2 激励的概念和分类 4.2.3 8种激励策略 4.3 部属激励的关键技巧-CARE模式 4.3.1 C-创造性的沟通 (Creative Communication) 4.3.2 Ａ-氛围与肯定 (Atmosphere and Appreciation) 4.3.3 R-尊重与存在的理由(Respect and Reason forBeing) 4.3.4 E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm) 4.4 积极性反馈BIA激励法 4.4.1 有效反馈的定义和分类 4.4.2 积极性反馈的要领-BIA模型 4.4.3 积极性反馈案例 4.4.4 研讨练习-积极性反馈技术 4.5 管理者的授权力提升--合理授权 4.5.1 授权的定义 4.5.2 授权的好处 4.5.3 授权的误区 4.5.4 不愿授权的原因 4.5.5 不懂有效授权的案例 4.5.6 如何进行合理授权--授权矩阵 练习：领导该如何授权？ 第五单元 高效能部属培育与绩效辅导面谈，激发下属潜能 5.1 培育人才是经理的重要角色 5.1.1 建立培育部属的正确认知 5.1.2 找出培训需求 5.1.3 员工解决问题能力差距分析 ü 案例：打孔的冰箱外包装塑料袋 5.1.4 如何培育问题意识？ ü 常见情形1：对记忆力差的部属如何指导 ü 常见情形2：下属不知如何变通 5.2 有效进行下属辅导 5.2.1 指导的七个误区 5.2.2 指导的七个正确认知 5.2.3 如何激发员工思考 5.2.4 如何面对态度消极的员工 5.2.5 如何与部属作真诚的沟通 5.2.6 如何鼓励部属克服工作困难? 5.2.7 如何提升团队战斗力 5.2.8 如何培养部属主动思考能力 5.3 辅导员工方法 5.3.1 方法1：OJT在岗辅导法 a) OJT辅导与传统辅导的差异 b) OJT辅导法带教方法和技巧 ü 说做他听 ü 做给他看 ü 让他做做看 ü 做给我看 ü 鼓励一下 c) 带教步骤 d) OJT视频赏析-《国王的演讲》 e) 工具：带教辅导表 5.3.2 方法2：GROW辅导法 5.3.2.1 GROW辅导法在IDP中的应用 a) Goal目标 ü 你的职业发展兴趣和方向是什么？ ü 你希望1年内达成什么样的目标？ b) Reality 现实 ü 你过去的经历和个人品牌 请回顾自己的职业生涯经历，列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和 关键经验 ü 你怎样才能成为合格的XX未来岗位？ l 对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状，写下自己需要提升的关 键能力； l 对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状，写下自己需要提升的关 键经验； ü 避免脱离职业发展轨道 l 可能阻碍职业发展的其他不足之处（脱轨因素） c）Options：探索成长路径及机会 l 思考相应的短期、中长期提升活动（结合企业实际规划） ü 培训，历练，曝光，其他 d） Will 行动意愿：下一步行动 ü 思考相应的短期、中长期提升活动 l 请详细制定你1年内的个人发展计划，并承诺（如果你选择的是调岗历练，请详细注明 期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段） 3）在岗带教辅导实操 ü 制定导师带教计划 ü 导师带教对自身的要求--评估实际情况 ü 带教日程安排 ü 带教方法和技巧 ü 带教示例：新人成长90天带教 ü 带教过程中的注意事项 5.4 绩效面谈方法和技巧 5.4.1 绩效面谈及其关注点 ü 你如何解释这次讨论的目的？ ü 这次讨论要达到的目标是什么？ ü 你如何鼓励员工参与这次讨论？ ü 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ ü 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ ü 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ ü 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ ü 下一步的行动方案是什么？ 5.4.2 绩效面谈话术模板 ü IDP、IPD、PDP参考表格 ü 绩效面谈（上级版）话术模板 管事篇 第一部分 管理者如何高效开好会议？ 1. 选准开会时机 1.1 找准开会时机--何时该开会？ 1.2 找准开会时机--何时不需要开会？ ü 练习：找准开会时机 2. 议题明确 ü 会议通知案例评析 3. 议程清晰 3.1单场周期性会议流程 3.2 单场会议的4：2：4 3.3 核心：树立与会者的责任意识 3.4 单场会议-会前管理 A. 组织者-会前准备 ü 组织者-举办会议前的自问 ü 组织者-会议准备检查表 ü 会前准备输出：会议计划表 B. 单场会议-会中控制 4.选择合适的时间地点 4.1 WHEN ：什么时候开会？ ü 注意力效率曲线 ü 一天中合适的开会时间 4.2 WHERE：在哪开会？ ü 会议室布置要点 5. 精选参与人 5.1 参与人会前确认 5.2 会议角色分配 6. 指定主持人 6.1 三个会议主持法则 6.2 主持会议技巧 6.3 会中管理-四种干扰会议行为的管理 6.4 会中管理-汇报四框架 6.5 会中管理-高效会议发言 6.6 会中管理-借助会议，放大线下链接的效率 6.7 会中管理-跨部门会议中如何拥有更多话语权 6.8 会中管理-会议决策方法 7．做好会议记录与跟踪 7.1 会议记录技巧 7.2 组织者-会后跟踪 7.3 会后跟进：会议纪要 7.4 会后跟进：执行跟踪 7.5 会后跟进：有效反馈 8．落实高效会议四步法 8.1 四步法：有效开场、澄清观点、展开讨论、形成决策 8.2 现场实操演练与讲师点评（重点） ü 利用高效会议流程步骤，现场分角色，结合公司实际场景实操，召开MINI会议，实战演练； ü 学员互评； ü 讲师点评 ； 收结篇 1. 团队合作 1.1 主角与配角 1.2 道不同不相与谋 1.3 氛围的保证 1.4 尊重差异 ü 视频赏析：诸葛亮调兵遣将 2. 团队成功 2.1 建立和维护一支高效的团队是困难而有意义的旅程 2.2 团队共同目标 2.3 团队成功的因素 2.4 建立成功团队 2.5 与公司一起成长，坚持！坚持！坚持！ 3. 总结练习--531行动计划 3.1 本课程我感触最深的5个点 （1） （2） （3） （4） （5） 3.2 我将在自己的工作（生活）中3个改变 （1） （2） （3） 3.3 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART原则） 附--课程实操工具包： 工具1：时间管理矩阵工具 工具2：DISC沟通风格测评及解读工具 工具3：ABC+三栏法工具 工具4：工作部署五遍法 工具5：澄清任务六步法 工具6：有力提问法 工具7：正确心态的PARIS模式 工具8：部属激励的BIA反馈模式 工具9：GROW辅导法 工具10：高效会议四步法 项目运营及保障机制：
学员支持体系——全方位支持学员成长
项目组确保学员行为改变和能力进阶的方式 v 课后“保温”与”深造”计划（课后0-12个月） 课后前2月，课后“保温”计划： 请在课后三个月内完成以下作业，核心是应用课程中学到的实战工具于实际管理工作中，概要要求如下表。 | 时间 | | | 请各位管理者为本团队下属/同事做一个DISC测评，了解各个成员的风格，提出针对性的管理、沟通/辅导建议； | | 请与您的同事或下属，就近期接受某项工作任务的沟通过程，运用工作任务沟通五步法并纪录使用过程中的问题，记录在《工作任务沟通五步法实践表》中。 | | 请与您的下属，就近期接受某项项目的沟通过程，运用澄清任务六步法并纪录使用过程 中的问题，记录在《澄清任务六步法实践表》中。 | | 请使用1次积极性反馈激励技巧，请与您的下属就上周的工作进展中做的好的方面， 进行深入的沟通与反馈，并填写“有效反馈纪录表”中。 | 备注：课程中所有的工具均可课后训练，以上列举训练工具仅为部分工具。 |
课后第3-12月，课后“深造”计划： 结合系统管理学习框架及自身学习积累，阅读相关书籍，学习在线课程或参与外部付费公开课，撰写学习与实践报告，结合企业的学习安排和相关要求节奏，开展同学间组织的线上/线下学习交流会。
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