|
课程背景： 中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，一方面贯彻执行高层决策，一方面指挥组织基层操作。作为一名优秀的管理人员，既要有把握全局的宏观视野、凝聚团队的领导魅力、又要具备驾轻就熟的业务能力和综合管理素养。 MTP(ManagementTraining for Development Program)系列课程，借鉴在欧美及日本风靡多年的企业管理能力培训体系，针对中国本土企业管理实际需求深入研发，集科学系统、实效实用、教练实操为一体，迅速有效提升管理人员综合能力，实现企业价值最大化。 课程特色： • 科学系统--涵盖中层、高管理人员必备的管理理念和管理技能。 • 实效实用--结合中国本土企业管理的实际需求，重视效果及实际应用。 • 经典实战--运用先进的教练技术，在训练中学习，将技能转化为行为。 • 有趣有用—精彩课程演绎和案例解析，贴合实际，启迪智慧。 课程收益： ü 了解成功经理人角色定位与职责，以做好承上启下工作，增强对上层的支持实力 ü 掌握激励和授权的方法，掌握提升部属工作意愿的方法与技巧 ü 提高员工的目标与时间管理能力 ü 学习教练与指导部属技巧，加强团队带领化培训下属的能力与效能 ü 提高沟通能力共建和谐人际关系 ü 提高中层管理者的管理能力， 有效实现承上启下，上传下达的职能 ü 提高团队管理能力和目标达成能力，提高组织管理效率 ü 建立良性的组织和文化氛围，形成良好的内部沟通协作环境
课程模型
课程时间： 3天，（6小时/天） 说明：MTP课程共分6个模块，每个模块半天，可根据企业实际需求组合内容 适合对象： 储备干部，基层主管，项目经理，中层经理，各职能部门管理者等 授课方法： 内容讲授、角色扮演、案例分析、视频观摩、故事分享、工具应用、分组讨论、讲师点评、实战模拟。 课程工具： • 管理沟通的6级台阶 • 沟通风格测试工具 • 时间管理矩阵 • 目标检验表 • 获得掌控的五个步骤 • 摆正视角的六个层面 • 绩效九宫格 • Q12员工满意度测评 • 激励百宝箱 • ACTIONS 辅导模型 • GROW教练模型 • 员工发展计划 课程大纲： 一、 管理者的职责与角色 1. 管理的内涵 2. 管理者的挑战 3. 管理者的职责：计划、组织、指挥、协调、控制 练习：成功管理者的画像-我心目中的管理者有哪些角色 4. 管理者扮演的角色 a) 面对下属 b) 面对同事 c) 面对上级 d) 面对客户、供应商、公众 5. 管理者常见的角色错位 a) 作为下属：民意代表、同情者 b) 作为同事：踢皮球、本位主义 c) 作为上级：业务员、领主、官 6. 管理者的多重角色 a) 规划者 b) 运营者 c) 沟通者 d) 团队领导 e) 教练 f) 团队骨干 7. 管理者的行为方式：从自己做事到带领团队 8. 优秀管理者的能力素质模型 9. 成功管理者的需要具备的心态 实战案例：角色自我认知分析练习 10.塑造经理人形象 二、 管理沟通 1. 管理沟通7要素 a) 信息源 b) 信息 c) 媒介 d) 接收者 e) 反馈 f) 目标 g) 环境 案例分析：是否有效沟通自我检查 2. 沟通障碍 3. 对事不对人的沟通技巧 4. 向上沟通 a) 主动 b) 负责 c) 影响 d) 帮助上司成功 案例研讨：如何向上沟通 5. 向下沟通 a) 一件事原则 b) 少说多听 c) 不轻易下结论 d) 针对行为和事实，不针对个性 e) 尊重对方 f) 目标明确 g) 要有行动方案 实战案例：一次管理者与下属的对话 6. 管理沟通的6级台阶 7. 倾听与询问 a) 不容易的倾听 b) 询问的力量 练习：如何倾听 8. 平行沟通（跨部门沟通） a) 营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离 b) 跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡 c) 沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型； d) 应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索 e) 跨部门沟通的影响力策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力 f) 平级协作先解决问题再划分责任 g) 横向问责的沟通机制：领导管人与流程管事 h) 系统思考的方法，构建横向沟通的机制 案例：不愉快的沟通 9. 理解不同的沟通风格 测试：自我沟通风格测试 a) 了解四种不同的沟通风格 b) 如何与不同风格的人沟通 c) 识别沟通风格，尊重差异 三、 时间管理与高效习惯培养 1. 时间管理的必要性 2. 时间管理的内涵 a) 什么是时间管理? b) 时间管理的本质是“自我管理”。 c) 测试题：你的时间管理能打多少分？ 练习：以始为终 视频：人的一生 3. 时间管理的发展历程 a) 第一代：时间增加和备忘录 b) 第二代：工作计划和时间表 c) 第三代：排列优先顺序以追求效率 案例：艾维李的效率法 d) 第四代：以重要性为导向，价值导向，目标导向，结果导向 e) 第五代：追求内心的平静 4. 时间的杀手：时间损失分析 案例讨论：忙碌的马林 5. 时间管理矩阵 工具运用练习：你的主要精力在哪个限像？ 6. 培养主动积极的习惯，掌握你最大的自由 案例：乔布斯的故事 分享：自己最主动积极的一件事 7. 制定目标：以终为始，设定平衡人生目标 8. 目标设定的Smart原则 练习：目标设定 实用工具：目标检验表 9. 要事第一：忙要忙得有意义 视频观摩：2个励志视频 10.时间管理三步曲 1) 记录时间，追踪流向 2) 订定目标与计划 3) 切实执行计划，不断回顾改进 工具：时间管理自我诊断表 11.管理人员的时间管理 案例：谁来喂养猴子 12.运用GTD，掌控时间，掌控工作与生活 a) 清空大脑的内存 练习：清空大脑 b) 把任务转化为行动 练习：如何将任务有效的转化为行动 c) 获得掌控的五个步骤 a) 捕捉 b) 明确意义 c) 组织整理 d) 深思/回顾 e) 行动 d) 摆正视角的六个层面 a) 目标和原则 b) 愿景 c) 长期目标 d) 责任范围 e) 项目 f) 行动 四、 目标与绩效管理 讨论：绩效管理与绩效考核有何不同？在对下属的绩效考核中，大家都遇到了哪些问题？（这些问题将作为案例在讲课过程中解答） 1. 绩效管理概述 1) 为什么要做好绩效管理 2) 管理者的绩效管理责任 3) 绩效考核与绩效管理 案例：失败的绩效管理 2. 目标管理 练习：为下属设定目标任务 a) 为员工设定有效的绩效目标 练习：模糊的目标与SMART目标 b) 运用SMART原则设定工作目标 案例：何总监下工作任务 实战演练：目标对话－如何为下属设定绩效目标 3. 绩效管理 a) 战略关键成功因素与KPI b) 绩效管理方法和流程介绍 c) 岗位KPI指标设计方法 案例：某公司部门秘书职位KPI指标设计 d) 如何量化员工的绩效目标 e) 如何考核不能量化的职责与工作 案例：一碗牛肉面的思考 f) 如何运用“平衡计分卡”全面考核公司与部门 a) BSC的概念与方法 b) 财务、客户、内部、学习四层面的指标分解 实用工具：基于战略的KPI分解 g) 如何对下属进行绩效面谈与反馈 视频教学：《挑战的评估面谈》 h) 基于结果导向的持续绩效沟通与改善 角色演练：如何讨论令人不满的绩效？如何结束评估讨论 i) 有效运用绩效结果做好激励 • 考核结果的应用设计（奖金、提薪、晋升） • 为下属制定绩效改进计划 实用工具：绩效九宫格 五、 激励与授权 讨论：只有升官、发财才能留住人才吗？ 1. 激励理论 a) 现代企业员工个人需求特征 b) 经典理论激励理论与激励系统 c) 马斯洛需求层次理论 d) 赫兹伯格双因素分析工具 e) 亚当斯公平理论 2. 激励原则与方法 a) 激励体系设计4大原则:及时、公正、明确、体系化 b) 激励实施4大原则：及时、针对、意外、变化 c) 物质激励与非物质激励 d) 最常用的激励手法：表扬与批评 e) 激励下属的技巧 f) 员工最关心的关键要素排序 g) 员工激励与Q12 工具：Q12员工满意度测评 h) 职业发展体系的价值 实用工具：激励百宝箱 i) 常见的企业人才流失原因及其应对技巧 j) 留住人才的主要方法 案例：如何留住富二代员工 3. 什么情况下授权 a) 授权还是不授权？ b) 授权有什么益处？ c) 授权有风险吗？ d) 授权是机会的转移 案例：朱经理该不该授权？ 4. 授权的尺度 5. 有效授权的5个关键 a) 目标 b) 重要 c) 理解 d) 评估 e) 承诺 6. 有效授权的步骤 a) 确定任务 b) 选择人员 c) 权责转移 d) 追踪教练 e) 授权而不卸责 7. 授权的控制 a) 命令追踪 b) 有效反馈 c) 控制全局 d) 授权撤回 案例：张总的授权哪儿出了问题？ 六、 员工培养与辅导 讨论：您在培育下属过程中都遇到了哪些麻烦？（这些问题将作为案例在讲课过程中解答） 1. 教练辅导下属的好处 2. 何时需要辅导 a) 针对日常问题的辅导 • 了解员工的工作内容和工作难点 • 根据价值链来提问，让员工自己认清问题的原因 • 鼓励员工自己提出解决问题的方法 b) 针对发展需要的辅导 3. 管理者如何做好员工辅导？ a) IMPACT b) 对下属进行工作辅导的方法与步骤 c) 善用“批评”的艺术辅导下属 案例讨论：员工辅导 4. ACTIONS 辅导模型 5. 管理者的教练技巧 实用工具：GROW教练模型 演练：启发性提问技巧 实战演练：辅导下属 6. 如何通过有效培训提高下属能力 实用工具：员工培训需求分析表 7. 如何培育下属 a) 如何对下属进行离岗培训（Off Job Training） b) 如何对下属进行在职教练（On Job Training） 8. 为下属制定自我发展计划 实用工具：员工发展计划 七、 回顾总结，答疑
| 
