柳草：MTP中高层管理 ——管理者部属的培育和启发

MTP中高层管理

——管理者部属的培育和启发

柳草 3天

松下幸之助说过：“制造产品之前要先制造人”，人，是企业的基石。企业之间的竞争归根还是人才的竞争。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。培育与启发下属是管理者的天职，是作为一个管理人员最重要的任务之一。在《世界经理人》网站举办的权威领导力调研结果中，管理者的“辅导并发展他人”能力是管理者59项能力中最弱的那一项。

培育是指在工作现场内，上司对下属或新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培养的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们，并且更容易实现组织的目的与目标。

课程目标

课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正实现——

1. 学员反思自己的培育行为

2. 认识管理者培育下属的重要性

3. 掌握部属培育计划制订的正确方法

4. 学员认识到各种培育方法作用与价值

5. 洞悉员工心理、组织成员工作热情与积极性的提高

6. 掌握个人能力提升六步法

7. 学会团队内部的经验萃取

8. 推动公司多能工培训体系的建设

9. 提高团队运作效率、效能与效益

10. ……

课程收益

领导维度：企业战略的实现有基础保障，并非大话空话误“企”。

系统维度：组织建设的构建有系统思路，获得长远的效能发挥与增长。

员工维度：树立榜样，复制经验、表彰先进，激励团队。提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。着实提高作业效率工作能力，实现员工与企业同步成长。

竞争维度：站在客户的角度，助力企业赢取更多客户，在激烈竞争中持续保持有利地位。

文化维度：过程管控和用数据管理提升业务效率，打造高效执行文化，避免不必要的损失和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。

稳定维度：快速产品交付客户，实现不停单，现金不断流，赢得内外客户双重认可。使每个人都变成企业核心，实现专业的人办专业的事，让员工轻松高效工作。

课程特色

本次培训由多年日企工作经验的实战专家主讲，问题解决更透彻；

整个课程内容更全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地；

专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的；

本课程改变了传统教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求

借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！

授课时间

3天，每天6小时，共18小时

授课对象

课长、生产经理、质量经理、工程经理、物流经理、设备经理、生产总监、质量总监、工程总监、行政总监、线长、拉长、TL/GL、企业培训经理以及有下属的一切管理干部等

授课方式

理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,并可协助指导改善计划。

课程大纲

第01单元部属的培育

单元收益	输出工具
了解培育的责任清晰培育的发现与培育的方法学员掌握管理者如何制定培训方针清晰培育的相关步骤学员把握本部门的人才分布	资格条件表部属培育计划表训练前准备检核表

第1节培育的责任

截止目前的研究中，哪些与部属培育有关

情景案例写给经理大人的信《员工是最有价值的资产》

情景案例徐强的烦恼

情景研讨m未能培育部属的原因

情景案例你培育部属了吗

企业认为何时会感到培育部属的必要性?

干部认为何时会感到培育部属的必要性?

部属何时会感到提升自己能力的必要?

话题思考

训练状况的整合

有关培育与指导部属之看法

为什么培育部属是直属上司的责任?

培育部属的责任

第2节培育的发现

为什么要培育部属（1）～从主管角色来看

为什么要培育部属（2）～反面思考

为什么要培育部属（3）～正面思考

部属的培养可以期待什么样的效果?

讨论：组织需要的人才条件

从实力与潜力来看人才

如何看出人才的潜力

你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析

了解部属吗？（2）日常工作中去了解

了解部属～善用自我表达

把握本部门的人才分布 ( 具体例示 )

你是这样的主管吗？

第3节培育部属三途径

培育部属三方式

培训体系范例

企业教育训练体系

松下电器人才开发体系

MWCC制造二G教育培训体系架构

第4节部属培育的程序

1. 依据什么准则拟订部属培养方针?

为实施部属培养方针，须考虑哪些内容？

2.工作的资格条件

任职资格条件表

决定资格条件时，应该以何事项为基准?

3.能力实际状况的了解

向为了解部属的现有能力状况，应采取何种方法?

4.掌握培育的要点

5.制定培训计划

5W1H分析法

在职训练预定表（范例）

部属培育计划表（范例）

部属培育计划表（例）

培育部属三年计划（范例）

6.部下教导的时机与方式

培育的机会与方法

7.实施评估

8.成果评估-从何处评估培育的成果

部属培育查核表（推销人员范例）

部属培育需求查核表（一般职员范例）

成果不佳的原因一般会是什么？

9.跟踪辅助指导

10.职务内容再检讨

11.适应环境

第5节辅助学习的原则

什么事情容易记住、容易理解？

什么样的情况下容易记住、容易理解？

辅助学习的原则

辅助学习的七大原则

训练前准备检核表

教育训练体系

反向思考：为什么培训没有效果？

第02单元员工个人能力培养

单元收益	输出工具
让学员了解如何正确的进行个人能力的培养起步掌握日常指导的手法、方法与技巧世界级企业推进的方式方式方法	因人而异的新生代员工辅导技巧表方式与时机迎接新员工正确起步工作审查表华为案例教学法四步法

第1节正确起步

情景案例张翠英的第一天

1.第一印象很重重要

2. 新员工的期待如何教导新进人员？

教导新进同仁认识公司特性

教导新进同仁有关上班礼仪

指导新进同仁作业方面的常识

实际派令工作

引导新进同仁工作态度及方向

新进员工上岗前训练大纲（案例）

500强电子企业新入社员（经历）培训案例

4.新员工指导者十训

5.迎接新进人员的方法

迎接新员工正确起步工作审查表

阿里巴巴新人培训三阶段

第2节日常指导

日常的指导与培养

1.何谓O.J.T. ?

2.OJT实施思考

培育的机会与方法

OJT重在示范

怎样做才能有助于对部属的指导与培养?

部属为什么会模仿上司?

情景案例某种指导方法

情景案例打小狗

3.OJT重在示范

怎样做才能有助于对部属的指导与培养?

第3节方式与时机

情景案例忙碌的李课长

教导部下的方式把握

因人而异的新生代员工辅导技巧

职场OJT常用方法

基于业务问题的四种情形

学习方式分配模型

培训管理落地六方面

华为公司[传m帮m带]

华为“全员导师制”

思想导师制，新员工培养的成功实践20年

华为案例教学法四步法

为什么在华为人才能够脱颖而出

第03单元员工多技能培养

单元收益	输出工具
了解什么是多能工多能工培养的八大核心步骤掌握交叉式多能工培养法清晰多能工率计算职业发展路径管理	技能饼状图人员评定考核确认表交叉培训管理

老员工还是新员工

士气低落为哪般

台湾企业的多能工

日资企业培训“多能工”

1.培训“多能工”意义

2.什么是多技能工？

3.多能工训练实施

M1 成立组织

M2 现状调查

M3 设定目标

M4 差异指出

M5 训练筹划

卤味退货作业标准

建立技能道场、管理道场

训练计划

M6 实施训练

M7 人员评定考核确认（案例）

国内案例m能工三个等级

日企案例m多能工（例）・制造部门

专项技能认证制度

M8 人员应用・多能工的应用

师傅的选择VS徒弟的选择

查尔斯.艾伦

4.交叉培养・多技能管理表

多能工化・交叉培训管理

5.岗位定期轮换的优点

多能化实现率计算

6.自下而上多技能化

7.多能工（例）・管理类

8.多能工表格作用

多能工培养饼状图

生产线全体得星表的制作方法

9.从多能工到岗位再设置的升级

10.多能工实施六大要点

11.多能工激励

12.500强企业员工的职业发展路径

小结：多能工对改善员工关系的作用

第04单元管理者个人能力培养

单元收益	输出工具
管理者本身是否就是障碍个人能力培养的在管理者的自我启发个人能力提升六步法	权责利能管理模型 SWOT分析模型批评与表扬对照表

第1节管理者的自我启发

情景案例难以晋升的郭大源

管理者本身是否就是障碍

启发性的环境

管理者自我启发研讨

第2节个人能力提升六步法

情景案例m石匠的故事

设定目标

制定期限

风险评估

明确需要资源

优劣势分析

开始行动

职业经理人的三重境界

4.部属为什么会模仿上司?

5.批评m表扬-部属培育的手段之一

批评m表扬的困难性

6.训诫管理

第05单元团队能力培养

单元收益	输出工具
了解什么是团队综合力量小团体对应的五种方法学员学会如何向员工传递组织力、向心力标杆性企业如何进行价值观的传递	价值观行为准则评分标准