MTP-中层综合管理技能提升 正己:提能力升动机,追求卓越 管事:管行为控结果,执行到位 理人:理方向顺人心,凝聚团队 【培训课程形式】 1、讲: 咨询式授课 采取区别于纯粹概念式课程教学,以丰富的管理案例为主体,结合企业普遍存在的实际问题,联系当前市场的竞争现状,通过一整套具有实用价值的管理工具和方法,实行全员参与,全程互动,在参与、体验中不断提升! 2、学:团队分组PK,互动式讲解、参与中提升 为了提高学习和训练效果,提高团队凝聚力和竞争意识,现场将学员分成4-6个小组进行分组竞争。用“团队品牌积分榜”模拟企业业绩,用“分组PK”演练市场竞争环境,整个训练营的现场就是充满竞争的商业战场。学员通过参与互动、游戏、问答、分享等形式获得积分。最终,累积得分最多的小组获得优秀团队奖。根据个人表现,每组还会选出一位最佳贡献奖。 3、练:管理工具现场辅导,现场建群,课后跟踪答疑 管理工具现场训练和辅导,并且进行现场的PK与点评,在现场就能掌握。通过学习群的建立,学员与老师可以进行对接,课后在落地的过程中进行答疑解惑。 4、享:开放分享,观点共知 每位学员在公司的角色不同、思维意识不同,通过对老师所讲授内容的学习后,获得的体验和感受也会不同。通过学员间开放分享,让每位学员成为知识、观点的再传播者,学员间思想共享、共同成长。 【课程背景】 § 为什么管理人员,角色定位不准,总是用员工的思维思考问题? § 为什么业务能力或者技术能力很高的人,到了管理岗做不好? § 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心? § 为什么中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱? § 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗? § 为什么中层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属? § 为什么中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。 而现实工作中,管理人员多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构,中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。 【对己】:自身管理素养、心理素质,以及认知提升等问题; 【对上】:结构汇报,如何更好的辅佐上级,并且在承上启下中做到坚决执行; 【对事】:工作分配,目标明确,计划清晰。提升工作完成率和工作效率; 【对人】:有效沟通,激励人心,全面对领导能力和文化塑造能力进行提升; 【课程宗旨】 解决在管理实务中出现的管理者管理意识薄弱,业务能力强而管理能力差,无法有效激活团队士气,不会带团队,管理角色定位不准确等问题,在战略、机制、文化、团队、领导力、营销六个方面,建立完善的战略和执行管控体系。 【课程原理】 本课程主要从以下四个方面入手来提升管理者的综合能力。 第一,对管理者定位,知道优秀的管理者是什么样子,在管理中应扮演的角色是什么; 第二,心态的调整,在管理中应该有什么样的意识和心态; 第三,掌握的管理技能,学会如何管理团队、实现团队目标的方法; 第四,从管理到领导的提升,如何拥有权力之外的影响力。 【课程价值】 n 了解到优秀管理者应该是什么样的,对照标准找差距 n 在心理上,真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡 n 掌握系统思考能力,对部门工作懂得如何策划铺排,有条不紊地开展 n 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力 n 学会组织管理、团队建设,合理利用本部门的人力资源,优化配置 n 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力,从而提高团队整体效率 n 提高培育员工的能力,让团队人尽其才,物尽其用,充分发挥团队资源 n 提升激励员工的能力,让员工和管理者一起动起来,打造自动自发的团队 n 提升个人的领导力,拥有权力之外的影响力,激发团队,支持公司实现整体目标
【课程内容】 第一讲:管理认知升级与角色定位(1天)一、重新认知团队与管理 (一) 中国式管理的“道” 1. “道”生阴阳,即为善恶 2. 法无定法,激发善的一面 (二) 西方管理学界的演变 1. XY理论、双因素理论、马斯洛理论的共同点 2. 从管理到领导-从XY到Z理论 3. 管理者的三大错误定位 4. 四种虚假执行力 5. 管理者的角色定位:承上、启下、平行 (三) 管理研究人性,领导打造认同 讨论:管事理人还是管人理事?如何管?怎么理? 二、管理者的素质能力模型 1.新时代管理:塑造授之以YU的文化 2.成长金字塔:打破舒适区 3.中高层管理者的素质模型 Ø 自我能力:自我管理、心态管理、同理心、责任心、自信心等 Ø 团队管理:沟通协调、指挥授权、激励辅导、识人用人等 Ø 业务管理:统帅执行、目标管理、计划管理、检查管控等 Ø 领导力管理:非权力性影响力、五项行为、教练式沟通等 自我打分:面对素质模型,我能得多少分 4.五级领导者的侧重点不同 三、从“专业”到“管理”的七个转变 转变一:从自己做事到一起做事 转变二:从个人能力到集体力量 转变三:从个人成就到团队成功 转变四:从发现问题到解决问题 转变五:从外方内方到外圆内方 转变六:从专业能力到管理能力 转变七:从局部思维到全局意识 四、管理者的角色定位 Ø 承上:目标执行者、问题解决者、模范者 Ø 启下:规划者、评估跟进者、决策者、辅导者 Ø 平行:内部客户 五、管理者的心态模式的转变 1.心智模式:从负能到正能 Ø 情绪ABC原理 Ø 处理情绪:6秒钟情商 分析:如何心态转变成为正能量 2.责任模式:从向外到向内——百分百责任思维 Ø 责任为荣,抱怨为耻 Ø 如何对自己承担百分百责任 Ø 如何对团队承担百分百责任 3.行为模式:从被动到主动 Ø 主动关注领导评价 Ø 主动汇报工作 Ø 主动请命 第二讲:管控机制建设:目标计划管理(2天)第一部分 真正的执行来自于战略目标 一、企业:战略与执行 (一)战略与执行(案例讲解互动) (二)什么不是战略性的成功 1.组织能力无关的成功是非战略性成功 2.案例分析:爱基斯摩人与北极熊 (三)执行的三个阶段 1. 执行力1.0阶段:个人英雄主义 2. 执行力2.0阶段:初级执行力 3. 执行力3.0阶段:从战略目标开始
二、阿里巴巴管理三板斧 1.基层管理者:定目标、追过程、拿结果 2.中层管理者:招人才、建团队、拿结果 3.高层管理者:揪头发、照镜子、闻味道 第二部分 目标管理与指标提炼 一、目标管理概述 1.管理者的终极价值:实现目标 互动游戏:十秒钟鼓掌游戏,如何完成目标,提升绩效 2.目标管理的产生与发展 3.目标管理的SMART原则 互动训练:如何订立一个好目标 4.目标管理的主要价值是什么 5.目标管理的好处及缺憾 6.工作目标与生活目标的匹配 7.集体目标与个人目标的匹配 案例分析:如何做个人战略目标并且与公司目标相结合 二、找到目标—系统分析全面思考 1.建立基于战略的目标分解体系 2.精准KPA分指标 3.如何建立企业的关键业绩指标(KPI)考核体系 4.如何制定岗位的关键业绩指标(KPI) 互动训练:找到影响我们公司发展的公司级KPI指标 三、如何给职能部门设定指标 1. 熟悉并理解岗位职责定位及具体职责 2.分析职责的顾客/产出及需求,从而提出可衡量指标 3.对可衡量指标进行分析,提炼岗位KPI 互动训练:如何给财务出纳设定可衡量的KPI指标 第三部分 计划制定与任务分配 一、建立绩效支持系统—让指标转化为计划(GS考核) 1.什么是GS过程性考核 2.GS工作的来源 3.让目标成为工作计划 练习:KPI转化为月度工作计划 二、月度执行计划制订与关键影响因素分析 1. P:工作计划和资源计划 2. D:成员执行和执行监督 3. C:分析总结和成员评价 4. A:横向改善和纵向改善 三、计划制定与分解的方法 1.分解的核心:上级的行动计划就是下级的工作目标 案例分析:人力资源经理的工作如何在员工的计划中得到支撑 2.执行计划的5W2H原则 3.如何目标策略分析变成计划 工具训练:计划的策略分析制定表 第四部分 6R目标执行管控体系
一、R1:结果定义——心中有结果,执行有效果 1.什么是结果 2.如何做结果 3.做结果的五大思维 4.做结果的三个方法 案例:员工态度良好,但是没做出结果,如何处理? 工具训练:结果流行语 二、R2:结果锁定——千斤重担众人挑,人人头上有指标 1.一对一责任 2.没有人愿意负责到底,除非变成我的责任 互动:面对危险怎么求救 三、R3:过程检查——不会做你希望的,只会做你检查的 1.管理:管事理人 2.跟踪检查阶段结果 3.公开检查结果比检查本身更重要 案例:为什么北京奥运会开幕式几乎没有失误 四、R4:主动汇报——防止管理黑洞 1.请示汇报的方法——TOP法则 2.多方案,区优劣,给建议,听指示 视频:杜拉拉汇报工作怎么犯的错,TOP法则 五、R5:即时激励——好报才有好人 1.把成就感归还给员工 2.及时比激励更重要 案例:下属做了大单,怎么激励 六、R6:总结改善——让工作正向循环 1.整理整顿 2.计划时间 3.工作复盘 第五部分 目标管理计划体系与会议质询 一、公司目标计划分解体系
(一)目标计划分解的步骤 1.公司年度战略目标制定 2.公司月度战略要点发布 3.部门月度战略要点发布 4.部门经理月计划提交 5.部门主管月计划分解 (二)不同层级考核维度 1.高层管理者:年度、季度 2.中层管理者:季度、月度 3.基层员工 :周度和日度 二、公司月度战略要点填写规范 三、月报月计划填写规范
四、什么是质询会 1.以结果为导向 2.以改进为核心 3.以开放为环境 4.以内部客户为基础 第三讲:团队文化建设:文化落地模式(1天)第一部分 揭秘文化与落地分析 一、正确认识企业文化 (一)认识企业文化 (二)企业文化的四个层级 1.精神文化:内化于心 2.行为文化:外化于行 3.制度文化:固化于制 4.物质文化:显化于物 二、什么是企业文化 (一)当下的文化现状 1.文化的尴尬:虚无缥缈 2.需要的文化:真实落地 (二)糟粕的企业文化 1.权谋文化 2.面子文化 3.侠客文化 4.含糊文化 三、企业文化落地的关键 (一)评判企业是否有文化的标准 (二)企业文化的作用 (三)企业文化“五化”操作要点 1.仪式化 2.行动化:转化为行动 3.故事化:用故事诠释文化 4.可视化:看得见,摸得着 5.常态化:常抓不懈 第二部分 企业文化落地与实操工具 一、文化落地必备的七个步骤 (一)领导推动 自我反思——行为引领——影子管理 (二)培训学习 全年培训计划——入职培训 (三)教练驱动 自我完善——总结推动 (四)行为转化 部门内化——定期分享 (五)管理固化 固化与制——管理行为 (六)反思改善 自我反思——效果反思 二、愿景使命的宣贯与解读 1.愿景使命的解读 2.宣贯工具:我有一个梦想 三、核心价值观的宣贯与解读 1.价值观的解读 2.宣贯落地工具:文化主题年 3.步骤:主题词-文化口号-培训计划-活动计划 四、文化落地的十个工具 (一)公司级:病毒查杀工具 1.企业病毒:所有与公司文化和制度相背的言行 2.查杀目的:净化成长环境,彰显公司文化 3.描写规范:生动化、故事化、誓言化 4.现场训练、PK和点评 (二)公司级:八荣八耻工具 1.八荣八耻的描写规范 2.八荣八耻现场训练、PK和点评 (三)公司级:感恩卡工具 1.一年只做1-2次 2.全程拍摄,做成文化工具 3.感恩卡操作要点 (四)公司级:文化面试大纲 (五)公司级:硬件资源环境工具训练 1.文化墙工具 :让员工融入环境 2.企业之最:让员工不断追求卓越 3.企业文化音视频工具:将文化视听化 (六)部门级:文化培训与推广 1.文化培训:常态化培训 2.制造渴望:全员营销法(训练PK) (七)部门级:吐槽大会法 1.吐槽大会的原则 2.吐槽大会事前、事中、事后操作要点 (八)部门级:员工结果导向养成 1.入职养成 2.结果流行语 (九)部门级:分享会 1.分享会的五要素 2.分享会的操作要点 (十)部门级:外包思维工具 外包工具现场训练 第四讲:领导能力修炼:情境领导模式(2天)第一部分 从管理者跨越成领导者 一、管理到领导的演变 (四) 思维超越职位,行为不能越位 1. 超越职位:认知提升 2. 不能越位:建立角色感 3. 在认知受限的情况下,你以为的只是你以为的 4. 团队达成认知共识 (五) 中国式管理的“道” 3. “道”生阴阳,即为善恶 4. 法无定法,激发善的一面 (六) 西方管理学界的演变 6. XY理论、双因素理论、马斯洛理论的共同点 7. 从管理到领导-从XY到Z理论 (七) 管理研究人性,领导打造认同 团队共创:领导和管理的区别 (八) 领导力研究的五个方向 二、何为卓越领导 (一)当今社会领导力的困惑 1.正常现象,做到拒绝平庸 2.制定计划,做到改变现状 (二)领导者的作用 1.带领组织走向伟大 2.带领团队实现梦想 第二部分 领导者的五项行为 一、以身作则 1.上行下效:下属善于模仿 2.坚定自己的价值观 3.五项修炼:自律、自省、理解、理性、快乐 二、共启愿景 1.把我们的愿景变成他的愿景 2.展望未来,描绘清晰 3.从愿景到目标 工具:如何给下属做个人战略规划 三、挑战现状 1.认清问题 2.打造团队流行语:有点意思 四、使众人行 1.领导力就是影响力 2.树立非职权影响力 测评:你更擅长用职权影响力还是非职权影响力 五、激励人心 1.用故事代替道理 2.特点:理性分析,感性决策 3.需求分析:下属需要什么 第三部分情景领导模式 一、有效识人、用人 (一)首要责任:制造英雄 (二)不同领导风格分析 二、四种员工形态的界定和特点 (一)四种员工形态界定的标准 1.能力分析:知识、技能、经验 2.意愿分析:动机、自信、承诺 (二)四种员工的特点 D1—热情的初学者(案例分析) D2—憧憬幻灭的学习者(案例分析) D3—能干但谨慎的执行者(案例分析) D4—独立自主的完成者(案例分析) 团队共创:面对不同类型的下属,领导的原则和方法是什么 三、四种领导形态的界定和特点 (一)四种领导形态界定的标准 1.指导性行为:指导提升能力 2.支持性行为:支持提升士气 (二)四种领导形态的特点 S1—指挥式:高指导、低支持 S2—教练式:高指导、高支持 S3—参与式:低指导、高支持 S4—授权式:低指导、低支持 案例分析:四种领导风格如何应用 四、情景领导的三项技能 1.诊断:评估他人的发展阶段和需求 2.灵活性:自如地运用多种领导形态的能力 3.建立伙伴关系:与部属就他们所需要的领导形态达成共识 情景领导测试 情景领导测评与现场话术训练 第四部分 如何提升领导力:有效沟通和有效授权 一、如何获得领导力—有效沟通 (一)沟通的三大要素 1.目标、协议、思想情感 (二)沟通的三个行为 1.上推、平推、下切 2.现场实操训练 (三)有效沟通的四个步骤 1.观察、感受、需求、请求 案例训练:如何使用非暴力沟通减少下属的情绪对抗 二、如何获得领导力—有效授权 (一)授权的定义 (二)管理者不愿授权的原因 (三)授权的益处 (四)授权的五个步骤 分析—指定—委派—控制—评估 (五)可以授权和不可以授权的工作类型 第五讲:教练团队赋能:管理教练技能(1天)一、教练与教练原则 1.教练的定义 2.教练的价值 3.从体育教练到企业教练 4.什么是教练型领导?教练型领导者应具备的能力 Ø 为什么欧美企业特别强调企业管理者的教练能力? Ø 教练型领导者与传统的领导者有什么区别? 二、深度倾听:打开心扉的技术 1.听的三个层次 2.深度倾听的定义 3.3F倾听情景案例 4.3R倾听法 5.求证得到对方否定的回应怎么办?求证问题背后的需求? 三、有力提问:启发思考的技术 1. 有力提问的定义 2. 三多三少原则,问出有力量的问题 3. 打破自我限制的假如型提问 4. 销售时如何提问 5. 进行深度分析的提问法 6. 改善员工工作的5个提问 7. 对员工表现不满意?管理者必达的黄金三问 8. 下属答不出来怎么办 四、有效反馈:付诸行动的技术 1. 有效反馈,促进员工行动 2. 缺乏反馈是员工产生倦怠的原因 3. 积极反馈,让员工越来越优秀 4. 发展性反馈,这样批评员工不抗拒 五、SMART目标提问框架 1. SMART原则 2. 让员工成为自己目标的主人 3. SMART目标提问框架 六、GROW模型-引导员工找到困难任务的解决方案 1、阐明目的(Goal) 正确行为:直截了当、指出问题 错误行为:拐弯抹角、含糊其辞 2、理清事实(Reality) 正确行为:澄清事实、说明后果 错误行为:主观臆断、似是而非 3、改善方案(Options) 正确行为:引导思考、讨论改善 错误行为:独断专行、不切实际 4、共同行动(Will) 正确行为:明确计划、约定跟进 第六讲:团队协作沟通:高情商团队沟通(1天)一、沟通角色认知 (一)认知提升 1.所有的成功都是基于认知的升级 2.所有的接触都是基于认知的共识 3.认知的升级与共识有利于角色定位与有效沟通 (二)什么是沟通 1.沟通的两个要素 2.树立统一的目标 3.情感认同和价值认同 二、团队沟通的自我心态转变 (一)心智模式:从负能到正能——ABC原理 1.正负能量人的特点 测试:心理X光测试 2.正向积极:ABC法则 (二)责任模式:从向外到向内——百分百责任思维 1.什么是百分百责任 2.如果你是问题的一部分,请首先承担自己的责任 共创:责任模式与抱怨模式的得与失 3.如何正确的人认识责任 (三)行为模式:从被动到主动——物竞天择,适者生存 1.主动关注领导评价 2.主动向领导汇报工作 3.主动请命,发现新的机会 三、团队沟通的五个障碍突破 游戏:捕鱼达人,如何通过团队协作实现个人利益与团队利益的统一 共创:游戏环节暴露了我们团队协作什么问题 (一)从丧失信任到建立信任 1、丧失信任的五大原因 2、建立信任的两个方法 (二)从惧怕冲突到掌控冲突 1、理想团队与现实的差异 2、冲突的价值和作用 讨论:五种冲突处理风格的利弊 (三)从欠缺投入到全情投入 (四)从逃避责任到承担责任 1、责任为荣,抱怨为耻 2、猴子(责任)管理法 (五)从忽视结果到关注结果 1、结果三大不等式(案例讨论) 2、结果三要素 案例讨论:什么样的结果是好结果 3、做结果的五大思维 4、做结果的三个方法 四、团队沟通的方法与人性 (一)团队沟通之读心术:DISC分析(案例训练) (二)团队沟通之表达术:结构性思维(案例训练) (三)团队沟通之和谐术:非暴力沟通(案例训练) (四)团队沟通之破解术:四人心态沟通模式(案例训练) 共创:我们公司的团队客户价值链,部门之间的客户关系 (五)团队文化建设之工具篇:正-品牌积分法(案例训练) (六)团队文化建设之工具篇:负-病毒查杀法(案例训练) (七)团队沟通之人性修炼 1. 沟通中人性的三大心理需求:有能力,有价值,被喜爱 2. 人都是爱自己的,所以人本性有自私一面,爱听赞美 3. 当出现问题后,每个人都希望被认为出发点是好的 4. 人喜欢高层级欣赏,表扬要做到上纲上线 5. 人接受低层次批评,批评要做到就事论事 6. 宁可把对方想象成愚蠢,也不要把对方想象成恶意 7. 人都生活在感觉之中,存在刻板效应,要区分观点与事实 8. 先处理心情,再处理事情,分清情绪、事实和期待 9. 人行动的动力是趋利避害,对错有时不重要 10. 每个人的性格不同,决定了喜欢的沟通方式也不同
|