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向上管理 破冰游戏及暖场 MBTI®测试 模块一：知彼解己—怎样影响你的上级 1、确定你的MBTI®性格类型--MBTI®16种性格类型 2、正确的认识上司的能力、性格和职业态度 案例分享：工作、生活的案例帮助判断自评类型 3、MBTI“功能组”介绍 1）洞察不同性格人的习惯与爱好 2）针对不同类型上级的影响策略 “NT”--- “TF”--- 情景演练：故事情景扮演，提升有效沟通力 4、说服和影响上司--影响力3个关键点 5、向上沟通中的影响力：以“理”服人 建议→理由→可能存在的问题和不足→举例→重申建议 6、向上说服的推拉技巧实践应用 1）提问而非告知：拉的艺术 小组报告：如何在工作中运用推拉技巧提升你的影响力？ 案例探讨：运用推拉技巧与上司讨论工作问题 模块二：向上管理—向上汇报 1、选择恰当的汇报时机 2、向上汇报—汇报内容结构条理化 1）原则：同时为上司呈现问题和解决方案 2）原则：结论先行 3）表达：简洁、准确、直达核心；KISS原则 4）积极的态度说负面的事 情境模拟：何时给“建议”何时给“方案”？ 3、向上汇报—将上司表达的内容快速逻辑化 1）倾听：倾听原则、倾听技巧 2）格式塔倾听原则 3）准确领会上司“意图”，我们要做些什么，要怎样才能做到？ 课堂练习：准确领会上司的意图 4、向上汇报—重要事件及时反馈（建设性反馈） 让上司知道得更多 反馈：建设性反馈原则及注意事项 情境模拟：永远不要以为上司和你知道的一样多？ 5、向上汇报--汇报前的自我情绪控制 模块三：向上管理—助推上级解决问题 1、解决问题---关注圈、影响圈 在自己的层面解决问题—不把问题上移 视频分享：做好自己，扩大影响圈 2、解决问题---帮助你的上司做出决策 课堂练习：助推上级做出决策，解决问题 3、解决问题---有效管理上司的时间？ 4、解决问题---向上索取资源 5、正确运用上司授给我的授权？ 情景演练：试探上级授权的范围 6、向上配合的3个注意事项 1）与上司适应彼此的需要和风格 2）分享彼此的期望 3）相互依赖、诚实和信任 案例分享：彼此信任的力量 7、和上司合作解决问题原则 1）辅助上司并实现个人职业目标和公司业绩目标 2）向上司承诺自己可以达到目标 3）要树立时刻准备补漏的意识 模块四：与上级建立相互依赖协作的信任关系 1、不怀疑上司的决定，把错误决定执行对 案例：是不是所有的上司都能建立互赖关系？ 2、与上司“交差”， “交换”， “交心” 1）了解老板（及其诉求） 2）管理双方的期望和目标 3）公开支持，私下质疑 4）支撑你的领导发挥长处 案例：我拿什么给你，我的上司 3、依赖--不以“自己”为中心，依赖上司或他人 4、独立--着眼于“成长”观念 5、互赖--相互合作，以大局为重 案例讨论：职场3个阶段的无缝对接 6、事业层面的重新思考与审视 案例：从同一个部门到同一个圈层 7、建立互赖关系的3个障碍 向下管理 模块五：向下管理技能之一：目标与计划 1、目标制定：基于公司战略的研发（部门或项目）目标 2、目标分解：部门或项目目标分解到个人 3、帮助下属制定工作目标 4、目标的制定原则：SMART原则 5、目标制定过程中的愿景化、共享化、承诺化（PBC） 6、工作计划的PDCA循环 7、计划制定的流程 8、计划与资源计划的管理 管理工具：1、资源计划指导书 模块六：向下管理技能之二：组织与分派工作 1、对工作进行分解 2、分派工作的原则和步骤 3、创造愿景、描绘愿景 4、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 模块七：向下管理技能之三：控制与纠偏 1、工作追踪的步骤 2、控制方法与工具：（会议报告机制、审计、任务书、预警系统、总结测评） 3、工作的度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 4、控制的误区——放手与控制 讨论：问题管理与分析解决 模块八：向下管理技能之四：领导与激励 1、针对不同环境和不同的研发人员的情景领导 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 2、授权管理 3、辅导下属和培养接班人 4、考核与激励——技术型人才的非物质激励与物质激励方法 案例研讨：1、团队的士气受哪些因素影响？ 2、技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
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