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李聪:管理者角色认知及职能

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管理者角色认知及职能
主讲:李聪
【课程背景】
医药行业随着带量采购政策的实行,销售增长越来越乏力,现在同质化产品的竞争也越演越烈,对一家公司来讲,管理者特别是基层管理者尤其重要,他们相对于公司的“腰”,腰无力的话,整个公司的业绩都会乏力。所以,培养管理者的能力是组织的重要任务之一。
有时我们会发现一个有能力,优秀的管理者所产生的绩效是普通管理者的3倍,甚至更高!所以,培养管理者,特别是基层管理者的能力迫在眉睫。
您的企业是否存在以下五种问题?
1、很多管理者带出来的团队气氛“死气沉沉”,缺乏活力,离职率居高不下?
2、很多管理者每天都超级忙,到处“救火”,而下面一线业务员相比还比较“清闲”?
3、有一些管理者个人能力很强,团队重大事情都是他亲自处理,把自己成功打造成“保姆式”管理者,下面没有培养出得力干将?
4、很多优秀的员工被提升为管理者之后反而不适应,不知道如何开展工作,只知道用权利来管理人,没有管理者思维、意识,也没有合适的管理工具。
5、很多管理者不清楚自己的角色认知,干的还是一线销售业务员的工作,团队成员没有朝气,没有凝聚力,更加无法创造出高的绩效。
我们大部分经理在走上管理者岗位后,不知道自己的角色定位,不知道哪些是自己应该干的工作,哪些是需要安排下去的工作,不知道管理者的首要任务是培养员工的成长以及对团队绩效负责。
李聪老师做一线管理有5年经验,二线管理有7年经验,亲自培养的员工有近200人,其中有30多人都走向了各公司的管理层岗位:地区经理、培训经理、大区经理等。
   如何让管理者了解到自己的职责和任务?
   如何让管理者提升自己的领导力,打造团队的凝聚力?
   如何让管理者规避职业陷阱,提升自己影响力?
如何让管理者带领团队创造出高绩效?
   以上答案,李老师都将在课程中,一一的教会给学员。
【课程收益】
1、让学员了解到管理者的角色及定位
2、了解管理者的六大关键转变
3、如何管理新的团队
4、如何带领团队取得业绩
【课程时长】2天,6小时/天
【课程对象】
地区主管/经理、大区经理
【课程大纲】
一、管理者的定义
1、定义
通过别人(领导、员工)达成组织目标,必须具备资源意识。
2、管理的属性
A、实践与经验性
B、知识属性
3、管理者的角色
A、执行
B、管理
C、领导
二、领导
1、通过营造氛围达成组织目标
A、李云龙&赵刚
B、谷歌smart creatives
C、华为公司战斗机
2、领导的核心
尊重和信任
三、从一线到管理者的五大变化
1、更大的关注点
A、提升视角“直升机”
B、关注到团队每一个人
2、遇到的问题更复杂、更模糊
3、应付办公室政治
4、远离现场
A、一定频率的接触一线
B、正式的工作汇报
工作汇报(汇报给团队的每一个人)
5、更高的曝光度
四、适应管理者角色的六个关键改变
1、从专家到通才
从I型人才到T型人才     
2、从分析者到纵览全局者
    A、之前只考虑自己职能做决策
    B、分析全局做决策
3、从战术家到战略家
   战术家:做什么、怎么做
   战略家:为什么做
4、从战士到外交家
A、战士是把事情做对、做好
B、外交家要对内对外沟通协调
5、从解决问题者到发现问题者
6、角色扮演者到角色模范
   行为准则:高效、公平、能出成果
五、如何领导前同事
1、晋升两种类型
A、内部
B、跳槽
2、六个原则
A、必须重新调整关系
对事不对人
不能让团队感觉你偏袒某人
B、权力交接时马上调整关系,不是一个渐变过程
C、继续任用优秀的前同事
D、建立权威
工作和个人感情分开
该批评要批评,谨防“拿破仑”情节
E、凡事要以企业利益为重
遵守职业道德,对事要强硬,对人要和善
建立可量化考核的“公平程序”
F、用心打造团队
你喜欢多少人,就能领导多少人
你是否喜欢别人,别人是能感知到的
发自内心的、真诚地帮助他人成长
六、如何领导新组织
1、两种类型
   A、内部晋升到另外一个部门
   B、跳槽到新组织
   A的难度系数是B的70%。组织都有免疫力。
2、五类危险的动作
   A、你自信能解决所有问题
   B、你急于为自己招兵买马
      一种情况除外:环境非常糟糕,必须马上动手术才能在短期内扭亏为盈
C、宣扬公司或者部门的人都很糟糕
D、宣扬之前公司如何优秀,团队如何优秀
E、没有认真学习,没有努力适应新环境,总是格格不入
3、正确做法
   A、认真学习,理解,融入组织
   B、优化、赋能、改变组织
4、如何学习
   A、学习时间:15天——一个月
   B、学习内容
过去问题
业绩情况、目标设定、激励方式、市场策略
原因探究?为什么出现这种问题?采用过什么方法?效果如何?
现在问题
现状如何?愿景和战略?流程?谁能力强?团队每个人态度?潜在风险?
哪些机会是我们可以突破的?
未来问题
未来机会在哪里?需要哪些资源才能达到目标?
C、学习途径
内部信息来源:同事
外部信息来源:客户、经销商
5、七大陷阱
   A、重视上下级关系,忽视横向关系
   B、期望陷阱
需要反复核对公司对你的期望(期望入职前后、随着时间都会变化)
根据期望要沟通所能获得的对应资源
D、固守你所擅长的事情
锤子-钉子理论
E、必须马上行动思维,必须迅速给团队带来改变
“萧规曹随”故事
F、设立不现实的期望
挑战高目标
方向、事情太多
G、带着“正确的”答案前来
H、专注于错误类型的学习
专注于专业技术学习
忽视企业文化、价值观、团队氛围
6、两个循环
A、恶性循环
什么都不懂直接指挥    大家不喜欢你    业绩糟糕     团队质疑你的能力
    你更加使劲指挥     大家更加讨厌你
B、良性循环
关系处理不错,了解情况    关键点上做出业绩     团队认可你     做事更加从容      带领团队获得下一个胜利
七、主动沟通
1、不带任何主观色彩和领导、同事沟通
2、不要离上司太远,要主动汇报工作
3、不要给领导“突然惊讶”,工作节点及时汇报
4、不要只带着问题给上司,要有自己的见解和答案
5、你要为建立上司关系承担100%的责任
6、沟通内容
   A、经常明确领导期望,让自己目标和领导目标统一
   B、找上司要一个时间期限,不可能马上发生改变
7、在上司看中的领域获得成功
   A、和团队目标一致,和公司战略方向一致
   B、有利于建设上下级关系
   C、尊重领导,经营信任
8、和领导四轮对话
   A、公司目前现状,目标要求达成和领导期望的一致
   B、自己可以调动的资源,拥有的权力,公司领导给予的支持
   C、领导的风格
多长时间汇报
什么方式汇报
D、个人发展
了解领导期望自己发展的方向和取得的成绩
八、保障早期成功
1、入职60-70天左右时间
2、找一个好的目标
短期能带来良好的势头,比如鼓舞士气
能为组织长期发展奠定良好基础
和领导关注的方向一致
3、锻炼团队能力,建立自己的威信,展示自己的价值观
让别人明确哪些是你支持的行为,哪些是你反对的行为
4、以合适的方式取得成功,切忌使用不道德的手段,透支自己的信用,资源
九、如何建立高效的团队
    用客观事实、数据唤醒大家的危机意识
1、唤起所有人对形式(目前危机意识)的共同认知
2、调整可以量化的指标
机会     量化指标     行为      结果
3、调整激励机制
4、连接过去和未来
A、不否定过去的成功
B、不依赖过去的经验
5、取得阶段性胜利时,要庆祝胜利(周五啤酒派对)
十、打造团队的一致性
1、计划、行动、结果的一致性
2、打造一致性的机会:奖励
精神奖励:口头、证书
物质奖励
十一、通过变革实现人员转换
1、两种力量
推的力量:目标、KPI考核、激励
拉的力量:企业文化、愿景
2、严格要求自己,建立自己的支持体系
通过充分沟通
支持系统:同事、家人、员工、领导

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