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高睿可:管理者的角色认知

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管理者的角色认知
高睿可教授
【课程背景】
企业不同,团队不同,管理之道相同。大部分管理者都是从技术或者业务骨干晋升上来,从自己做事到管理他人做事,从单打独斗到带领团队,从小范围沟通到跨部门协作,如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力,就很容易出现诸如推动不力、士气不高、协调不顺、团队不和等管理不力的现象。管理并不复杂,但是企业管理人员常常缺乏最基础的管理角色认知,不具备基本的管理技能。
本课程从管理者角色转换为起点,帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发,激发管理者的自我管理与改善的意识,明确自身角色与定位,增强整个管理团队的凝聚力,缩短中层干部的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,适应市场竞争形势和组织发展要求,增强并提升企业核心竞争力。
【课程收益】
1、帮助管理者进入管理者角色,懂得管理者角色需要做的事情
2、掌握向下管理时处理复杂问题的能力,提升管理效率
3、理解辅佐上级的角色,学会辅佐上级的行为
4、掌握与同级协同工作的能力与处理冲突的技能
【课程时间】1~2天,6小时/天
【课程对象】管理者
【课程方式】讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+实操演练+视频观摩
【课程大纲】
第一讲:管人理事------角色认知与角色定位
破冰交流
1. 管理和我(为什么要选择做管理)
2. 我遇到的管理难题
3. 我身边的最佳管理者典范(你心目中什么是好的管理者)
一、管理是什么?
1. 管理是什么:管事理人
2. 管理的五大职能和任务
3. 管理的4R原则
小组讨论:管理的要点是什么
二、常见的管理者角色错位
1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点
2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点
案例研讨与分享:角色错位
1)人民代表——感情用事缺乏原则
2)庄园地主——言行粗暴缺乏关怀
3)劳动模范——事必躬亲缺乏激励
4)老好人——得过且过缺乏责任
三、管理者的角色定位
测试:管理者角色认知和行为测试
1. 角色的定义
2. 经典的管理者角色理论回顾
3. 管理者的四大角色
1)向上:领导的拥护者
2)平级:绩效的支持者
3)向下:情绪的疏导者
4)向外:品牌的传播者
课堂练习:中高层领导角色评分表
游戏:皇帝大臣和工匠
第二讲:作为上级的管理者
一、作为上级的角色错位
老好人、官僚、个性化管理、业务骨干(获得尊重,不是获得喜欢)
案例:为什么优秀的员工无法做好管理
二、作为上级的4个角色
运营管理者、改进者、领导者、规则的制定和维护者
三、作为运营管理者的管理4流程
计划、命令、控制、协调
流程1:计划(5步骤)
案例研讨:某部门的复杂生产任务,作为管理者如何完成生产计划?
流程2:命令
1)分配工作的3个要素
2)高效布置工作的5步法
课堂练习:用5步法布置任务
流程3:控制(3步骤)
流程4:协调(6个注意点)
四、作为改进者的5个工作内容
1. 改进工作的6个步骤
2. 用科学的方法改进工作的6个步骤
课堂练习:如何应用科学的方法进行一项工作改进
五、作为领导者的4大任务
1. 作为领导者的任务:辅导、激励、团队建设、冲突处理
2. 向下领导力二大原则
原则1:管理者的时间在哪里,部门的重点就在哪里!
案例:为什么项目执行不下去?
原则2:强调什么,就奖励什么,奖励什么,你就得到什么!
案例:董事长来了,可以进茶水间吗?
3. 提升影响力
1)八种品质,建立信誉账户
2)四条磁线,强化团队引力(情、理、利、义)
六、作为规则的制定与维护者
案例:某公司如何对待这样的事
研讨:按制度办事,结果为什么会这样?
第三讲:作为下级的管理者:辅佐上级
一、作为下级的基本尊则(信托责任)
研讨:中层是谁的代言人?
中层管理者的组织信托的4大原则
二、作为下属的角色错位
民意代表、自然人、传声筒、领主
三、作为下级的角色
承担责任、辅佐上级达成目标
研讨:应该如何站在辅佐上及达成目标的角度上汇报?
四、中层作为责任的承担者如何做?
承担责任的10个场景
案例研讨:你下属出了问题,这样向上级交代好吗?
五、辅佐上级的6个方面
1. 了解上司:上司是你赖以发挥才干的第一人
2. 理解上司:理解他看下属的角度
3. 服从第一:站在上司的角度:上司需要我做什么?
4. 完成指标:优秀下属的素质技能模型
5. 交流汇报:汇报的结构与给建议的角度
6. 面对批评:正面看待上级的负面打击
第四讲:作为同级的管理者:合作共赢
一、平行关系:内部客户
内部客户的6个原则与要点
二、与同级合作的要点
1. 尊重欣赏:接纳不同性格的同僚:四种同僚分析
2. 换位思考:设身处地、尊重对方;
3. 知己知彼:了解对方的情感立场和利益
4. 跳出专业看管理:用全局的视野看待问题
三、跨部门合作的关系管控与冲突管理(部门协调四种关系)
关系1:管控协作
关系2:指导协作
关系3:情感协作
关系4:服务协作
思考:不同的协作关系中,应该如何合作?
互动:Point of you经典教练活动

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