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《目标制定与管理—OKR工作法》 主讲：李家齐 【课程背景】 “调研表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。” “世界上最困难的事情之一，就是找到一些简单又有效的方法，使每一个员工都能借此帮助公司实现最重要的目标，” “在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力。” 大部分MBA或者商业课程都在教给我们如何制定战略，也就是在商业中需要“做什么”。这方面的相关研究已经多如牛毛了，大部分战略研究者、顾问或者作者们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状。这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或是他们的优秀管理人员当时的行为。他们宣称，如果想要做得和那些最好的公司一样的话，你就应该学习他们的优秀做法。 然而，在时机发生改变的时候，要想管理好一家公司，我们发现，一旦决定做一件事，摆在面前的最大挑战就是应该“怎么做”，如何组织下属们把这件事做的像预期那么好，而这恰恰是我们很少在课堂上学习的部分。 为什么执行如此困难呢？ 说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导，你也承担起了引导它的责任，那么团队的员工就会自然而然积极为之努力吗？答案一定是否定的。 作为战略的一部分，目标管理自上世纪50年代被提出以来，短短几十年间，世界经历了工业时代、信息化时代、发展到人工智能时代，不同的目标管理理念（如MBO、BSC、KPI等）也成就了众多的伟大的企业，但在行业变迁以“年”为单位计量的当下，顶端思考、中端传达、基层执行的模式似乎越来越难以应对企业内外部面对的大量挑战，如何将组织及组织中的人从“指标管理”向“目标管理”转变，从“任务导向”向“目标导向”转变，做到高效执行、动态调整、反哺战略？OKR的理念和中外企业的实践带给我们一种全新的解题思路。 【课程收益】 • 了解目标管理对个人、组织的意义和价值 • 了解什么是OKR 以及 OKR 的发展历程 • 掌握如何正确设定、追踪、与复盘OKR的方法 • 熟悉从项目管理的维度推动OKR 落地的方法及常⻅问题 • 掌握从战略规划到战略目标的转化 • 了解OKR 如何帮助战略目标高效落地 • 了解一套组织内部的目标管理体系建立方法 • 帮助组织成员的思维模式从任务管理向目标管理转变 【课程对象】企业管理人员、HR行业从业者 【课程时间】1天（6小时/天） 【课程大纲】
一、VUCA时代企业战略执行面临的的挑战是什么？ 1、为什么传统的战略规划、执行模式很难适应当下的环境？ Ø 举例：IBM BLM、汽车行业、软件行业 2、奇迹=“好主意”+“卓越的执行” Ø 讨论：什么是战略？ 案例：苹果公司、理想汽车等 Ø 讨论：“好主意”VS“卓越的执行” 3、奇迹的秘密藏在“卓越的执行”里 Ø 目标连接了“战略”与“执行” 案例：理想汽车的选择与执行 二、从战略规划到企业真正拿到业务结果的关键是什么？ 1、 目标的重要性 Ø “好目标”与“坏目标”对比 Ø 目标与指标的区别 2、 如何区分日常事务和战略目标？ 3、 目标管理是谁的事？ 4、共识要素“目标- 做什么”和“关键结果- 怎么做” 5、 什么是“滞后性指标”与“引领性指标” 6、 如何寻找引领性指标 案例：某大型商场提升效益的做法 三、VUCA时代，如何实现高质量的目标管理？ 1、“好目标 - O”的标准 Ø 清晰、明确、客观、可实现性、明确的商业价值 案例：福特平托车案例等 Ø 练习：如何判定目标 2、如何制定目标 O Ø 练习：设定目标 3、关键结果- KR的标准和要求 Ø 清晰可衡量、结果非过程 Ø 练习：判定关键结果 4、 如何制定关键结果 Ø 引领性指标、项目里程碑、策略和方法 Ø 练习：设定关键结果 5、完整OKR的结构是什么？ 案例：不同行业的OKR举例 6、常见的问题及应对方法 四、如何跳出日常事务的干扰，做好优先级管理？ 1、为什么要高频追踪OKR进展？ Ø 日常风暴带来的挑战 Ø 占领认知 2、两种会议的区别 - “战略目标会议”与“运营会议” Ø 运营会议重点看效率 Ø 战略会议重点在目标 3、如何以OKR为核心高效召开“战略目标会议”？ Ø 企业级OKR周例会的召开方法 Ø 建立企业业务心跳的意义和价值 案例：理想汽车、字节跳动 五、如何通过定期调整和复盘达到对目标的“使命必达”？ 1、复盘的目的和核心要素 Ø 让房间中的大象暴露出来 Ø 紧盯目标，灵活应变，保持诚实 2、复盘的节奏和形式 六、如何让团队持续保持对目标的激情和动力？ 1、竞争游戏化，促进行为改变的发生 2、两种记分牌 - “教练记分牌”与“学员记分牌” 3、激励性记分牌的常见形式 七、如果想把OKR工作法导入企业，有哪些重要的注意事项？ 1、导入OKR的三种策略和关键角色 Ø 外部教练、内部专家、高层支持、资源统合 2、导入OKR的周期与阶段性成果 Ø 2~3个OKR周期后会有明显的效果产生 Ø 管理者通过OKR能够了解团队的能力边界 3、常见的“大坑”与应对方法 4、OKR与绩效的关系 Ø “如何做对事”与“如何识别人”之间的关系 5、文化建设促进OKR高效落地 Ø 人是环境的孩子 Ø 任务导向向目标导向的转变需要过程和引导
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