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粟长风:士别三日 ——新上任管理者角色转换与能力提升

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士别三日——新上任管理者角色转换与能力提升
【课程背景】
企业或者团队在提拔新员工或者扩建团队时,新任管理者是否出现过下列问题?
经常选择独立完成任务,一到团队合作就发愁。
Ø  与其他团队成员相处不融洽,冲突多。
Ø  不喜欢汇报工作进度,埋头苦干,或者做完了才汇报。
Ø  任务分配不合理,团队效率低,业绩差。
对于刚刚从员工晋升为管理者的新任管理者来说,首先是角色身份的转变,随之而来的是思维框架的转换,最后是做事主体的转移。本课程基于上述问题,利用管理学和心理学,带领新任管理者认识身份的变化,调适新任管理者行为习惯中不适应管理者的部分,帮助新任管理者更快度过过渡期,培养长期有效的成长路径。
【培训收益】
Ø 全面了解角色认知,从个体贡献者到管理者的角色转换
Ø 提高目标管理实施的有效性,掌握设定目标、制定计划、计划下达的实施技巧
Ø 掌握了解下属、建立关系的核心技巧
Ø 掌握有效沟通技巧的方法
Ø 掌握带领团队,提高绩效的方法
【课程特色】
u 实用性强:理论+鲜活实例,内容新颖且紧扣问题痛点,简单易懂,学会立刻就能使用。
u 重视实践:大量实践与互动环节,课程氛围轻松愉快,让学员在联系与实践中真正学会,学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
u  发散思维:全程使用教练的启发式教学,调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案,开拓学员固化思维。
u  技术独到:造梦式催眠创始人,用独特的心理学和管理学角度,以工科的逻辑思维,解读和剖析痛点,解决关键问题。
【学员对象】
中高层管理者、部门主管、团队主管、后备干部、资深员工等
【课程时长】
2天12小时(支持1天6小时精华版)
【主要内容】
一、管理者的定位在哪?
1.1. 从个体贡献者到团队管理者
n  案例分析
n  互动讨论
1.2. 管理者角色定位
n  三种重要角色
u  作为下属的新晋管理者——执行者
u  作为同事的新晋管理者——合作者
u  作为上司的新晋管理者——领导者
n  领导者的核心作用(发展方向、提供资源、把关工作)
n  走出角色转变的误区
n  案例分析
n  案例分析
n  练习
二、如何成为精准的期待管理者?
2.1. 对不同身份的不同期望管理
n  对直属上司的期望管理
n  对同级的期望管理
n  对下属的期望管理
2.2. 了解下属对上司的期望
n  岗位期望
n  职业规划期望
2.3. 明确上司对下属的期望
n  岗位期望
2.4. 案例分析
三、如何成为高效的时间管理者?
3.1. 正确认识时间(猴子管理法则 )
n  猴子管理法则
n  案例导入:猴子管理法则:如何避免自己忙死、下属闲死?
n  课堂分享:如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢?
n  课堂讨论:你的时间主要用在哪些事上?如何提高事情的处理效率?
3.2. 占用管理者的时间的4个维度(老板、组织、外部、下属)
3.3. 管理者时间管理的2个核心
n  聚焦要事:授权“可由别人处理的事”给他人
n  提升效率:提升“应由自己完成的事”的处理效率
3.4. 管理者时间管理的三个重点
n  建立关系和信任
n  做出正确的人事决策
n  推动组织的创新和变革
3.5. 管理上司的时间(向上)
n  观念改变:上司的时间也是你的资源
n  管理上司的时间
u  主动汇报工作
u  主动和上司固定一对一沟通时间
3.6. 管理下属的时间(向下)
n  明确与下属的时间的关键步骤:
u  第一步:梳理管理下属的哪些事项占用较多时间
u  寻求反馈:下属哪些事项占用你较多时间
u  第二步:固定的沟通时间
u  第三步:提升与下属沟通效率
四、工作目标如何制定?
4.1. 工作目标与工作计划
n  案例:
n  工作目标与工作计划
n  侧重于结果的工作目标(SMART原则)
4.2. 基于SMART原则的目标设定
n  SMART原则的5个要素
u  ①明确性(S)→ ②可衡量性(M)→ ③可实现性(A)→ ④相关性(R)→ ⑤时限性(T)2.SMART原则解读
n  实操SMART原则
u  练习:修改不符合SMART原则的目标
u  应用:请用SMART原则写出部门/个人的年度目标
4.3. 设定目标的典型错误的规避技巧
n  发号施令替代商讨达成共识
n  不愿为达成共识花费更多时间
n  缺乏与员工共识的方法和技巧
4.4. 设定目标的关键点(KDI)
n  参与决策(领导参与、员工参与)
n  让总目标成为每个人的具体目标
n  当承接目标时必须提供一个实现目标的行动方案
n  自上而下地分解目标,自下而上地层层保证
n  评价绩效
4.5. 案例分析
五、行动方案如何策划?
5.1. 工作计划的组成
n  制定工作计划三要素
u  把工作目标变成具体的事情(执行什么)
u  把每一件事落实到每个人(谁去执行)
u  把每一件事落实到每一天(何时执行)
5.2. 制定工作计划——让目标得以实现
n  制定工作目标的4大关键
u  参与决策(领导参与、员工参与)
u  工作计划颗粒度够细
u  计划有实施保证措施
u  实施计划有汇报机制
n  制定工作计划四大误区
u  把工作计划等同于列清单
u  没有责任人
u  细节描述和安排太多
u  不考虑资源的供给
六、如何合理下达和分配工作
6.1. 案例分析:
6.2. 案例分析:
6.3. 练习:
6.4. 布置任务六步法
n  明确任务
n  交付标准
n  汇报要求
n  询问疑问
n  全面复述
n  探寻方案
6.5. 布置任务时实操要点
n  布置任务时的常提的问题
n  布置任务时复述的好处
n  布置任务时确保下属明白任务意图的技巧
n  布置任务时强调任务对下属的好处的要点
6.6. 布置任务的典型场景分析
n  模拟练习
七、过程管理——工作状态尽在掌控中
7.1. 案例分析:
7.2. 职场汇报的现状
7.3. 上司对下属的汇报现状的三大烦恼
n  不来汇报——下属不来汇报
n  空手来汇报——下属来汇报只讲问题,没有对策
n  干完才来汇报——下属擅自行动,不懂得事前该来请示
7.4. 正确认识汇报
n  案例,互动
n  上司期望的汇报
u  结果汇报:只是60分的汇报
u  中间汇报:能让上级满意的汇报
7.5. 需要向上级做中间汇报的场合
7.6. 下属怠于汇报的心态分析
7.7. 让下属汇报的好处
7.8. 工作汇报中,管理者期待得到什么
n  上级需要下属持续汇报的原因
u  上级对下属所有工作承担终极责任
u  对员工输出不放心
上级对工作状态需要尽在掌控中
八、如何带好一支团队
8.1. 了解下属——知彼解己才能相互成就
n  了解下属的“三三三法”
u  了解下属的三个问题
u  了解下属的三个维度
① 聊一聊”——下属有什么样的故事
② 看一看”——下属是如何工作的
③ 验一验”——下属的另一面是什么
u  “聊一聊”的三个方法((1)期望管理,工作面谈,乔哈里视窗)
8.2. 关系建立——稳定的关系是良好合作的开始
n  基于弱点的信任活动
n  导入案例:
n  什么是基于弱点的信任
n  案例
n 开展基于弱点的信任活动
8.3. 赢绩效——管理者工作评判的最终标准
n  绩效管理
u  为什么做绩效管理
u  案例导入:
u  绩效管理的4个步骤(计划,管理,监控,反馈)
n  绩效辅导
u  制定计划中的绩效辅导
u  案例导入:街亭失守谁之过?
u  绩效辅导在绩效制定计划中的应用
u  计划实施中的绩效辅导
u  案例导入:
绩效面谈
8.4 激励机制——长期的团队发展保障
n  导入:激励下属
u  1.员工为何要努力工作?
u  2.员工如何才能全力投入工作?
u  3.员工工作的3类主要目的(公平、成就、同事情谊)
u  4.员工激励的4个误区
① 盲目以为金钱激励能够处理一切问题
② 激励方法过于单一
③ 激励实施不及时
④ 重态度而忽视效率
n  提升员工动力的2个维度
u  缺乏自我激励(员工的自我激励)
u  缺乏外部激励(管理者/企业对员工的激励)
n  自我激励——激发内在动力
u  探索员工内在需求(冰山模型)
u  案例分享:不开心就辞职的新生代员工
n  员工工作动力来源的3个层面
u  外在压力
u  内在动力
u  优势匹配
u  案例:小红明明有能力,可为什么总是不尽力?
n  外部激励——管理者拾柴,团队成员火焰高
u  物质激励——给火车头加满油
u  非物质激励—不花钱的胡萝卜

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