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《高效团队建设与经营管理实战》 ——如何把企业打造成具有凝聚力战斗力的高效团队 主讲老师：张益谦 【课程背景】Ø 张益谦老师在商海畅游了四十多年，既有前二十年企业经营管理的丰富实战经验，又有后二十多年企业管理理论的咨询培训阅历。特别是在多年的企业经营管理理论研究和培训的过程中，我发现对企业各级管理者的培训内容，大致分为两类：一是有关“道”的内容课程；二是有关“术”的内容课程。 Ø “道”的培训内容：就是如何做人的课程：也就是提升听众的道德品质的综合素质课程。其目的：让企业中高层管理者及企业基层一线管理人员，通过提升个人综合素质的课程，让人树立正确的世界观、人生观、价值观。并提高自己的慧商、意商、仁商，让自己成为高人、能人和好人。使之具有工作的主动力、创造力、协作力、胜任力。通俗的讲：何为“道”？道为哲学；道是为人处世之法；道为做人做事的规则；道是衡量一个人道德品质高低的标尺。例如：培训课程包括《如何树立正确的世界观、人生观、价值观》《中高层管理者情绪化管理》《企业文化体系建设》《员工激励》等。 Ø “术”的培训内容就是如何做事的课程：也就是提升听众的管理能力和工作技能的课程。其目的：让企业中高层管理者及企业基层一线管理人员在工作中，不但苦干。而且会“巧”干。通晓现代管理理论知识，然后在自己的实际工作中去理论联系实际，为提高企业效率做出突出贡献，使自己真正成为一名优秀的现代企业管理者。通俗的讲：“术”的课程就是迅速提升企业中高层管理者及基层远离人员管理实战的技战术水平。何为术？术为谋生之法；术为管理技能；术为实战技法；术为工作标准，术为操作规范。例如：培训课程包括：《领导者的战略思维提升》《高效决策思维与领导力修炼》《中层管理者领导力的快速提升》《职场高效沟通的艺术》《6S管理》等。 Ø （“术”的课程也包括一些更单一的专业课程。比如：《财会知识》《法律专业知识》《设备安装技术》《电力技术工人操作规范》等） Ø 企业各级管理者的管理理论素养的提升在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力。当今时代，中高层管理者的管理理论素养已经成为综合领导能力不可缺少的构成因素之一。 Ø 当今时代要求现代企业各级管理者应具备的以下领导力： 1、领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；2、领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；3、领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4、领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5、领导人应该有超常的绩效；6、领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 Ø 综上所述：现代企业管理体系建设，关系着一个企业是否行的正，走得远的战略问题。企业中高层管理者及基层管理人员是企业管理运行系统中的核心，他们时刻面对来自上司、下属、同事、客户等多方压力，如何提高企业各级管理者的自身管理理论素养和实战能力。是企业在高速发展、竞争日益激烈的市场背景下，亟待解决的实际问题。 【课程收益】Ø 本课是管理心理学为 基础、以科学管理理论应用为实践、以组织实验为依托，塑造管理者领导的魅力，以及增强企业企业各级管理者的工作主动力、创造力、协作力和胜任力？此课给予了明确的答案！ Ø 如何让企业各级管理者在工作中“让他干”变成“我要干”？此课给予改变秘笈！ Ø 如何提高团队的执行力，让上下级同仁同心协力勇于付出、甘于奉献？此课给予科学可行的方式方法。 Ø 此课程旨在强化企业管理者树立正确世界观、人生观、价值观等综合素质的修养。并提高他们的工作主动力、创造力、协作力、和胜任力及工作实战中的沟通能力、并能及时解决工作中实际困难。 Ø 如何让企业各级管理者通过《高效团队建设与经营管理实战》这一课的学习，让企业的经济效益显著增长？此课给予了清晰可见的方法和路径。 【课程特色】Ø 本次课程中，张老师会运用自己独创的系列标准、管理思路、模板、工具等解决方案。及很多切合现场听众实际工作场景中的案例，让复杂的管理理论和实战技法简单化，实用化，工具化、落地化，使学员现场解惑，思路清晰，工作实用。特别是让企业各级管理者找到企业管理瓶颈，及突破、业绩迅速提升的路径，为企业的辉煌打下坚实的基础。 Ø 本次课程建立在张益谦老师在二十多年的时间里，讲了近两千场次的企业管理培训课，听众近十万人次。张益谦老师还为上百家企业进行了“现代企业管理体系”等内容的经营管理咨询，这其中包括：“企业文化体系建设”“企业战略规划”“现代企业职能设置”“市场营销模式的建立”。所以说张老师具有丰富的企业经营管理理论和实战经验，在此基础上，张益谦老师还创建“CSMM益谦现代企业管理体系”，并不断运用到企业的经营管理咨询培训工作中。这种丰富企业管理咨询培训的实战阅历，形成了集企业培训与咨询为一体——解决企业现存根本性的基础问题！ Ø 本课重新审视管理者的误区，突破管理瓶颈，改善管理氛围；培养管理工作中让别人说“是”的能力——让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行。 Ø 培训场景： 1、雅俗共赏——听众听得懂。 2、幽默生动——听众爱听。 3、实战落地——听众不得不听。 【课程对象】董事长、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总、各部门经理等中、高管人员【课程时间】6-12 小时（2-3天） 《高效团队建设与经营管理实战》课纲 一、高效团队文化的特质 （一）何谓团队 Ø 1、团队以目标为导向；2、团队以协作为基础；3、团队需要统一的规则和方法；4、 团队成员在性格或技能上形成互补。 Ø （分组提问） （二）团队与群体的五大本质区别 Ø 1、决策上；2、目标上；3、信息上；4、技能上；5、责任上。 Ø （案例诠释） （三）营造团队文化的五项原则 Ø 1、高度安全的平台才能铸就队员的归属感；2、高度尊重每位员工自我选择意愿；3崇尚对专业精益求精的工匠精神；4、大力培育和表彰爱岗敬业的队员5、以队员为中心的民主化的团队建设。 Ø （分组提问） （四）队员角色的组成不能清一色 Ø 队员应有建议者、联络者、创造者、评估者、生产者、生产者、控制者、维持者八种角色 Ø （案例诠释） （五）成功团队所具备的内在七大要素 Ø 1、明确团队目标；2、共享一切；3、角色互补；4、沟通顺畅；5、正确的“三观”；6、成员的归属感；7、充分的授权。 Ø （抽查提问） （六）和谐团队内部建设的六项准则 Ø 1、 平等友善贯彻；2、善于沟通交流；3、谦虚谨慎互助；4、及时化解矛盾；5、批评自我批评；6、团结和谐友善。 Ø （项目体验：团队互助） （七）团伙与团队的结局一定不同 Ø 从组织者、组织形成、组织关系、组织特征四个维度看其组织结局 Ø （案例四大名著中的各自团队的形成和不同的结局） （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 二、团队组织创建的过程 （一）团队成长的轨迹 Ø 任何一支团队都可以在图表中找到自已的位置 Ø （现场抽查提问） （二）团队规划的4个步骤 Ø 1、需求分析；2、能力分析；3、流程选择；4、过程控制 Ø （现场实操） （三）组建期——团队组织启蒙阶段 Ø 1、团队组织： 刚刚组建，逐步建立团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。 Ø 2、团队成员：行为具有相当大的独立性，缺乏团队目的、活动的相关信息，部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。 Ø 3、团队领导：在带领团队的过程中，需要建立起成员间互信的工作关系。 Ø （案例诠释） （四） 探索期——各种观念，行为模式、激烈碰撞 Ø 1、团队组织： 获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。 Ø 2、团队成员：面对其他成员的观点，更想要展现个人见解。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。 Ø 3、团队领导： 指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导， 接受团队成员的差异，相互包容。 Ø （案例诠释） （五）规范期——规则、价值、行为、方法、工具均已建立 Ø 1、团队组织： 效能提高，团队开始形成自己的身份识别。 Ø 2、团队成员：调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅，有意识地解决问题，实现组织和谐，动机水平增加。 Ø 3、团队领导： 允许团队有更大的自治性， 参与式领导。 Ø （案例诠释） （六）成熟期——团队能量积聚于一体 Ø 1、运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 Ø 2、团队成员： 对于工作职责有清晰的理解，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策，随处可见“我能做”的积极工作态度。 Ø 3、团队领导： 让团队自己执行必要的决策， 委任式领导。 Ø （案例诠释） （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 三、如何全面提升团队的执行力 （一）导致团队执行力不佳的八大原因 Ø 1、虎头蛇尾；2、随意指挥；3、没有计划；4、固步自封；5、朝令夕改；6、繁文缛节；7、缺乏监督；8、三观不正。 Ø （项目互动体验） （二）执行力构成的四大核心要素 Ø 1、心态要素；2、角色要素；3、工具要素；4、流程要素。 Ø （现场分组提问） （三）团队执行力文化的塑造与建立 Ø 团队执行力文化的塑造与建立，逐步影响员工，进而提升员工执行力。因为在文化假设中蕴含执行力文化，会对员工在执行力方面的改变有着重要和长期作用，起到非常重要的积极作用。 Ø （案例冒顿鸣镝） （四）建立顺畅的团队沟通渠道 Ø 及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。 Ø （现场分组项目体验） （五）建立现代管理体系是提升执行力的基础 Ø 1、企业文化体系；2、企业战略规划；3、管理职能设置；4、市场营销模式。 Ø （分组现场实操） （六）队员畅所欲言只为提出合理化建议 Ø 民主管理是团队建设的基本要素 Ø （案例汉王用人之谋） （七）执行力管控系统的八大要素 Ø 1、统一执行力的思想认识；2、激励“我愿意”的执行主动；3、明确“可实现”的执行目标；4、建立执行目标的达成标准；5、提供“怎么做”的执行方法；6、“效率最大化”的执行流程；7、“做与不做不一样”的考评机制；8、“有效监督”的组织执行控制。 Ø （分组实操） （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 四、卓越领导力 （一）领导职能的概念 Ø 1、选人用人；2、奖罚激励；3、自我修炼；4、航行舵手 Ø （案例诠释） （二）领导力缺失所导致的后果 Ø 1、人心涣散；2、效率低下；3、客户流失；4、企业倒闭。 Ø （案例诠释） （三）领导者的六项职能和责任 Ø 1、确立目标制定计划；2、建立组织制定规则；3、选人用人人尽其才；4、调查研究科学决策；5、查找问题监督检查；6重视学习常年培训。 Ø （现场项目体验） （四）常见的团队陷阱及克服建议 Ø 1、陷阱：忽视领导权威；克服建议：领导者必须正确使用权力 Ø 2、陷阱：缺乏战略规划；克服建议：要有一个长期观念和团队规则 Ø 3、陷阱：盲目裁员；克服建议：保持员工队伍的基本稳定 Ø 4、陷阱：赏罚不明；克服建议：明确责任 规范职责 Ø 5、陷阱：目标计划模糊；克服建议：明确组织目标和制定工作计划 Ø 6、陷阱：轻视协调职能；克服建议：推动团队合作解决问题 Ø 7、陷阱：缺乏创新职能；克服建议：发挥团队中每一个成员的潜能 （五）领导风格与行为特征 Ø 权变—在专权与民主管理之间 Ø （案例：天下不患无臣，患无君以使之。天下不患无财，患无人以分之。《管子》） (六）不做诸葛亮式的管理者 Ø 1、累死的都是“聪明人”；2、刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已；3、如果你想要制造个人的权力，就必须凡事超越下属；4如果你要团队表现出卓越的业绩，就让下属超越你！ Ø （分组提问） （七）管理者如何尽快放飞下属 Ø 1、别给寄居蟹任何借口；2、让你的部属早一天“独当一面；3、包办的婚姻是封建，包办的家长是溺爱，包办的上司是愚蠢；4、一竿子到底的领导者只能培养出一群“阿斗”；5、惯子不孝：让下属承担成长的风险和责任。 Ø （案例诠释） （八）管理者的“三忌”与“三问” Ø 1、三忌：差不多、下次注意、我以为；2、你说怎么办；差距在哪里；为什么？ Ø （分组：项目体验） （九）管理下级的3L法 Ø 1、布置；2、锁定；3、引导。 Ø （分组提问） （十）领导者的最大的功效和价值 Ø 1、在于把个人的知识和才干变成团队的智慧；2、个人知识与组织知识转换；3、知识与价值的相互转换。 Ø （分组讨论发言） （十一）领导力的道术结合 Ø 道——创造性工作：1、树立正确“三观”；2、建立管理体系；3、制定规范法则。 Ø 术——反应性工作：1、事态问题把控；2、工作事务处理；3、方法技能总结。 Ø （现场项目体验） （十二）如何培养下属独立作战的能力 Ø 1、告诉他该做什么（职责） Ø 2、告诉他把事做好的标准是什么（标准） Ø 3、训练他如何做好（培训）； Ø 4、让他去做（授权）； Ø 5、反复修正，直到你可以离场（教练）； Ø 6、去做更应该做的事（开拓）； Ø 7、让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 五、团队经营管理的实战技法 （一）确立团队的共同价值观和发展战略 Ø 如何让内耗团队变成目标一致的团队 Ø （案例诠释） （二）团队控制——问题分析 Ø 一、问题解决四个层次：1、发现或发掘问题；2、分析问题；3、解决问题；4、防止再发措施。 Ø 二、发现问题解决问题的流程： Ø What: 问题内容是什么----------问题的表象 Ø Who: 发生在什么人的身上—----问题的主体 Ø When: 什么时间发生或发现------问题的时机 Ø Where: 发生在什么地点—--------问题发生的区域 Ø How: 问题发生的情形如何------问题产生的条件 Ø Why: 为什么会发生----------- 问题发生的真因 （三）团队对问题深度汇谈与讨论 Ø 深度汇谈——总结概括 Ø （分组提问） （四）如何运用扩散性、集中性思维的方法 Ø 什么是发散思维和集中思维 Ø 其思维的重要性 Ø （案例诠释） （五）六顶思考帽子 Ø 1、白帽提供信息：2、红帽发泄感情；3、黄帽积极乐观：4、黑帽谨慎小心；5、绿帽发挥创造；6、蓝帽驾驭思考。 Ø （分组演示体验） （六）寻求团队共识的两大方法 Ø 1、求同法：求大同，存小异”这就好比数学中的求“交集”的做法。 Ø 2、求和法：找出超越于个人智慧的见解。这就好比数学中的求“并集”的做法。 Ø （分组提问） （七）制定实现目标的策略及行动计划 Ø “6W+2H” 方法 Ø （现成分组实操） （八）运用PDSA改善循环 Ø 戴明环——1、规划；2、执行；3、研究；4、改进。 Ø （案例诠释） （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 六、凝聚力的基础来自于团队内部和谐团结 （一）团队协调职能的概念 Ø 协调职能，是指组织领导者从实现组织的总体目标出发，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进组织机构正常运转和工作平衡发展的一种管理职能。 Ø 协调对象：1、上下级关系；2、客户关系；3、同级关系；4、公共关系。 Ø （案例诠释） （二）团队协调职能的五项工作内容 Ø 1、协调工作目标；2、协调工作计划；3、协调工作计划；4、协调政策措施；5、协调职权关系；6、协调思想认识。 Ø （分组实操） （三）团队冲突概述 Ø 什么是冲突？指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。 Ø 冲突完全有害吗？过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，使组织缺乏生机和活力，因此冲突并不是完全有害的，适当的冲突反而有利于组织的健康发展。 Ø （案例诠释） （四）导致团队中冲突产生的六大因素 Ø 1、目标冲突；2、资源竞争；3、相互依赖；4、责任模糊；5、地位争斗；6、沟通不畅。 Ø （项目体验） （五）如何看待团队中的冲突 Ø 1、 冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多——态度：避免冲突。 Ø 2、冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除——态度：建议接纳冲突，因为对团队绩效有益，使冲突的存在合理化。 Ø 3、鼓励冲突：和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝。 Ø 4、适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 Ø （案例诠释） （六）团队中破坏性冲突的五大特征 Ø （项目演练启发） （七）团队中建设性冲突的六大特质 Ø （分组找出自己工作中团队冲突中的特质） （八）团队冲突处理策略 Ø 处理团队冲突的四象限1、强制策略；2、安慰策略；3、回避策略；4、合作策略；5、妥协策略。 Ø （案例诠释） （九）冲突处理的六大原则 Ø 1、首先检测自己的负面态度；2 避免设想对方自大或封闭；3、保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意；4、不要当众责怪对方，留面子；5、让彼此认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点；6认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点。 （十）处理冲突要避免的五大错误观念 Ø 1、对彼此对负面情绪视而不见；2、认为处理冲突是对人不对事；3、处理冲突是自己一方的责任；4、认为处理冲突是对人不对事；5、事事都要等待对方先服软。 （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 七、团队内部沟通艺术 （一）沟通关系到国家的盛衰 Ø 1、合纵派代表：苏秦——合众弱以攻一强也；2、连横派代表：张仪——事一强以攻众弱也。 Ø （案例诠释） （二）沟通在军事上的作用 Ø 1、韩信一生靠千军万马攻克五十多做城池；2、郦食其靠一张嘴说降了七十多座城池。 Ø （案例诠释） （三）中国古代沟通大师的经典之作《鬼谷子》 Ø 鬼谷子捭阖之术：“见人说人话，见鬼说鬼话” Ø （案例诠释） 八、团队中与上级、同级、下属沟通的艺术 （一）与领导沟通的六项基本原则 Ø （分组演练你如何和上级沟通的） Ø （案例分析） （二）回答上级问题的四大秘笈 Ø 1、摘要；2、举例；3、说明；4、重复重点。 Ø （现场演练） （三）八句让领导最满意地回答 Ø （现场分组提问） （四）面对上级情绪化时沟通的四大准则 Ø 1、维护领导权威；2、服从上级是天职；3、领导有错，背后申辩；4、对领导有错不认错的策略。 （五）职场中与同级沟通的六大障碍 Ø （现场分组演练） （六）职场中与同级领导合作沟通的三大原则 Ø 1、学会换位思考；2、剔除本位主义；3、树立“内部顾客”的理念。 Ø （案例诠释） （七）与同级沟通的四大智慧 Ø 1、立足当下放眼未来；2、开诚布公协商共赢；3、理解人性顺应其心；4、把控情绪善待对方。 （八）与同级沟通的五项基本原则 Ø 1、明确对方利益；2、加强情感沟通；3、提供支持帮助；4、主动承担责任；5、优化工作流程。 （九）如何向下级正确传达指令的四要素 Ø 1、不要朝令夕改；2、不要下一些过于抽象的指令；3、不要为了自己权威而发布没有实际意义的指令；4、不要下没有凭证及回应的指令。 Ø （项目演练启发） （十）使部下积极愉快接受命令五大秘笈 Ø 1、态度和善用词礼貌；2、让部下明白这件工作的重要性；3、给部下更大的自主权；4、共同探讨状况，提出对策；5、允许部下提出异议和疑问 。 Ø （案例诠释） （十一）批评下级的六大原则 Ø 1、时机合适；2、先扬后抑；3、只讲原由；4、责人责己 ；5、说完就完；6、期许鼓励。 Ø （案例诠释） （十二）表扬赞美下级的六大技巧 Ø 1、赞扬要真诚；2、赞杨要具体；3、赞扬要具体；4、赞扬要当众；5、赞扬要具体；6、赞美要实惠。 Ø （现场分组演练） （十三）工作中与下级沟通的五大秘笈 Ø 项目分组体验 （巩固环节：分组讨论学习心得推选代表发言） 九、企业内部上下级工作沟通的七大规范 （一）汇报工作说结果 Ø 1、给领导汇报先说结果；2、结果思维是第一要素。 Ø （案例诠释） （二）请示工作说方案 Ø 1、不要让上级做问答题；2、让领导做选答题。 Ø （案例诠释） （三）总结工作说流程 Ø 1、找出反思点；2、找出关键点；3、找出失误点。 Ø （分组提问） （四）布置工作说标准 Ø 1、划定工作边界；2、建立工作标准；3、设置行为规范。 Ø （分组提问） （五）关心下级问过程 Ø 1、注意聆听；2、专注细节；3、解决实际问题。 Ø （案例分析） （六）交接工作讲道德 Ø 1、不要设置障碍；2、毫无保留地交结；3、分类逐一交结。 Ø （案例分析） 七、回忆工作说感受 Ø 。1、我在忙什么；2、我忙的事情有多大的价值；3、我做的事别人会不会；4、我为什么这么忙？ Ø （案例分析） 十、管理者说，是一种能力；不说，是一种智慧 （一）急事，慢慢地说 （二）小事，幽默地说 （三）没把握的事，谨慎地说 （四）没发生的事，不要胡说 （五）做不到的事，别乱说 （六）伤害人的话，不能说 （七）伤心的事，不要见人就说 （八）别人的事，小心地说 （九）自己的事，听别人怎么说 （十）尊长的事，多听少说 （十一）夫妻的事，商量着说
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