《企业文化建设、公司法普及、团队管理与领导力提升工作坊》陈德胜 博士/教授/博士生导师 擅长:经济金融分析与政策解读;战略经营规划与管理实务。 课程背景: 企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式,它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域和全部时空。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育,是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施,使企业人文素质得以优化,归根结底是推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。 《公司法》终于经过若干次征求意见稿后于2023年12月29日颁布,并于2024年7月1日实施。本轮公司法修订工作自2019年启动,至今已近五年,期间历经4次审议。新《公司法》共有15章266个条文,在2018年《公司法》13章218个条文的基础上删除了16个条文,新增和修改了228个条文,其中涉及实质性修改达110余个条文。《公司法》系公司进行日常运营的基本法律和依据,对于指导公司日后日常合规运营具有至关重要的作用。新《公司法》给企业的治理和运行带来了新的变化,对企业经营风险及其防范提出了新的要求。 团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标,在合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗;并在成功和挫折当中,获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式;在彼此宽容和提醒当中呈现出团队优势,最终赢得社会的尊重和认可。在一个团队中,只有每个成员都有较强的亲合动机、与群体保持着目标上的一致性,这个团队才会有凝聚力,才能众志成城,一起面对困难、执行任务。 本课程对企业文化建设、公司法普及、团队管理与领导力提升进行深入解码,,帮助学员全面提升团队意识,增强团队协作,全面提升领导力以及决策效率。 授课老师近30年的政治经济金融理论政策学习研究和丰富的工作实践经验,逻辑严谨,思路清晰通过深入浅出的理论与案例分析相结合,通俗易懂。 课程收益: 1、通过学习,帮助学员全面提升企业文化建设的意识和能力,帮助企业培养一批优秀的文化建设、执行、传承者,提升企业文化建设质量。 2、通过精讲,帮助企业经营管理法律合规的相关领导和精英骨干,对2023年《公司法》修订内容修订内容及企业经营风险防范增强深入的了解和理解。 3、通过学习,帮助学员全面提升团队意识,增强团队协作,帮助企业成员更新经营管理理念、转变思维模式,提升企业管理水平。 4、通过学习,帮助学员全面提升领导力以及决策效率,提升领导力,提升执行力。 课程对象: 国企中高层管理者 课程时间: 3天2夜,6小时/天,3小时/夜 课程方式: 主题讲授+视频欣赏+情景模拟+案例研讨+学员分享+落地工具+头脑风暴 课程大纲 一、企业文化建设 (一)企业文化对组织的价值 案例: (二)企业文化存在状态形式 案例: (三)企业文化构建四维模型 案例: (四)如何高效构建企业文化 案例: (五)企业文化建设管理制度 案例: (六)企业文化活动四大类别 案例: (七)企业文化活动价值功能 案例: (八)企业Logo 化理念为标识 案例: (九)企业文化组织建设层级 案例: (十)文化工具传递文化理念 案例: 工作坊: 二、公司法解码 (一)公司登记 (二)有限责任公司的设立和组织机构 1有限责任公司的设立 2有限责任公司的组织机构 案例: (三)有限责任公司的股权转让 (四)股份有限公司的设立和组织机构 1股份有限公司的设立 2股份有限公司的股东会 3股份有限公司的董事会、经理 4股份有限公司的监事会 5上市公司组织机构的特别规定 案例: 工作坊: (五)股份有限公司的股份发行和转让 1股份有限公司的股份发行 2股份有限公司的股份转让 (六)国家出资公司组织机构的特别规定 (七)公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务 案例: (八)公司债券 (九)公司财务、会计 (十)公司合并、分立、增资、减资 (十一)公司解散和清算 (十二)外国公司的分支机构 案例: 工作坊: 三、团队管理与领导力 (一)从业务到管理转型 1. 管理者的烦恼 2. 管理者的基本定位协调者(承上启下) 3. 管理者的三个维度 案例: (二)赋能执行:提升管理能力 1. 关键结果——清晰、量化、可考核 2. 关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标 3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上 4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动 5. 关键跟进 6. 关键即时反馈——反馈即动力 案例: (三)提效率与创效能 1. 四象限法 2. ABC管理法 3. 6点工作制 4. 德鲁克的回馈分析法 案例: 工作坊: (四)从管理者到领导者升级 1. 你是管理者,还是领导者? 2. 何谓领导?领导的本质是什么? 3. 管理者和领导者的区别是什么? 4. 如何提升自身的影响力? (五)人际沟通:如何交流人际圈吃得开? 1. 正确认识沟通? 2. 沟而不通,问题在谁呢? 3. 如何衡量一个人的沟通能力呢? 4. 沟通的漏斗和执行的“折中折”现象 5. 人际沟通的3个步骤: 6. 你知道“察颜观色”的准确比率吗? ➤ 工具:梅拉比安公式 7. 人际沟通的“秘密之窗”: ➤ 工具:乔哈里视窗 8. 人际沟通的关键:好好说话; 9. 微信沟通的注意事项 案例: (六)共情沟通:如何与任何人都能聊得来? 1. 什么是共情沟通? 2. 共情沟通的关键:亲和力 3. 共情沟通的4个基本原则: ➤ 先处理心情,后处理事情 ➤ 先换位思考,后表达意见 ➤ 先认真倾听,再解决冲突 ➤ 说对方想听,听对方想说 4. 案例讨论及情景模拟 5. 掌握非暴力沟通 ➤ 4个基本要素:观察、感受、需要、请求 ➤ 4个基本行动:从“你”到“我”的转变 6. 你的情感账户余额充足吗? 案例: 工作坊: (七) 高能沟通:如何引导他人按你的来? 1. 什么是高能沟通? 2. 如何聆听使人际沟通精准高效? ➤ 工具:3R聆听模式 3. 如何提问从而赋能他人? ➤ 工具:OF式问话方式 4. 如何反馈别人愿意接受? ➤ 原则:赫洛克效应、保龄球效应; ➤ 工具:SBI反馈法、BEST反馈法; 5. 如何批评,让下属心服口服? ➤ 工具:BID反馈法 6. 如何表扬,让下属心花怒放? ➤ 工具:BIA反馈法 案例: (八)向上沟通:如何让上级“为你所用” 1. 剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误; 2. 摆正位置,说对话; 3. 为什么我的建议没有被采纳? 4. 向上沟通常犯的三个错误; 5. 接受上级的工作安排时,如何沟通? 6. 如何有效表达,快速获得上级的认可? ➤ 工具:电梯测验法 7. 如何请示工作,能够争取更多的支持? ➤ 工具:5A请示法 8. 如何汇报工作,能让上级安心和省心? ➤ 工具:4P汇报法 9. 如何弱势管理,从而实现上下级共赢? ➤ 工具:向上管理法 10. 向上沟通的案例与情景演练 案例: 工作坊: (九)向下沟通:如何使下属“顺手好用” 1. 管理者与下属的认知差异; 2. 把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩; ➤ 1:1会议沟通 3. 如何布置任务? 4. 4. 检查员工的工作如何有效沟通? 5. 5. 如何回应下属的工作请示? ➤ 猴子管理法 ➤ 如何反馈,让下属乐意接受? ➤ BEST反馈法 6. 如何辅导,让下属主动思考? 7. 如何说?让员工的问题得到妥善解决? 8. 如何做绩效面谈,让下属改善绩效? 9. 如何做离职面谈,留不住人就留住心。 10. 向下沟通的案例与情景演练。 案例: (十)横向沟通:如何与同事“亲密无间” 1. 为啥组织的跨部门沟通比较困难? 2. 横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人? 3. 为什么你无法说服同事协同? 4. 高效说服同事协同的六个小步骤; 5. 不是主管,如何带人成事? ➤ 工具:5P法、T=P/O公式 6. 如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球; 7. 坚决杜绝U形和J形错误行为; 8. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行? 9. 如何进行跨部门协调资源? 10. 如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同? 11. 横向沟通的案例与情景演练。 案例: (十一)会议沟通:用时间换结论的商业模式 1. 很多团队的会议为啥会低效? 2. 高效会议的八大基本要求; 3. 高效会议的细节要求; 4. 组织横向会议的4个关键点: ➤ 注意!掌控开会的节奏 ➤ 一定发挥参会人的右脑 ➤ 别忘启动思考帽的效力 ➤ 以参与感寻求最优解 5. 罗伯特议事规则:美国国会的会议模式; 6. 群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。 案例: 工作坊: (十二)冲突管理:管理冲突是一门技术 1. 如何看待冲突? 2. 冲突的种类与分析; ➤ 建设性冲突与破坏性冲突; ➤ 观念冲突和人际冲突; 3. 冲突与组织绩效的关系; 4. 避免杜绝傻瓜式选择: ➤ 战胜对方; ➤ 惩罚对方; ➤ 为避免冲突,保持一团和气。 5. 冲突处理的基本原则:对错还是得失? ➤ 工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争; 6. 如何处理冲突 1) 自我分析:解决冲突前的准备; ➤ 明确冲突的目标和意义; ➤ 梳理头绪,保持理智; 2) 安全应对:在冲突中正确行动; ➤ 准确定义各方的要求; ➤ 问题描述:提出一个革命性的问题; ➤ 制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动; ➤ 简化问题:让对方信守承诺; ➤ 灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗; 3) 展开行动:解决冲突后的行动; ➤ 利用头脑风暴寻找解决方案; ➤ 制定计划让对方承诺并行动; ➤ 化解冲突的小技巧; 4) 处理冲突的CPR思维法。 5) 案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。 案例: (十三)谈判沟通:不懂谈判,你吃亏就不是福 1. 谈判无处不在,它是最快的赚钱方法; 2. 谁先心慌,谁就会输;|策略:挑剔开局法 3. 谁先开价,谁就一定会输吗?|策略:价格锚定法 4. 如何巧用“背后人”得更多的利益?|策略:权力有限法 5. 如何用拖延战法,争取更多的利益? ➤ 策略:谈判期限法 6. 穷追A,实求B,出奇制胜; ➤ 策略:声东击西法 7. 继续和我谈,还是和他谈? ➤ 策略:红白脸法 8. 他说领导不同意,怎么反制? ➤ 策略:收回条件法 谈判沟通案例讨论与分析。 案例: (十四)高绩效团队六大支撑 1. 机制:部门间关系与功能 2. 流程:做事路径程序步骤 3. 制度:人与事的各种规定 4. 标准:各项经营目标分解 5. 方法:各种做事具体手段 6. 工具:工作执行硬件软件课堂讨论:四大名著中哪个团队最优秀? 案例: (十五)高绩效团队三大角色 1. 行动型角色:执行者、鞭策者、完成者 2. 思考型角色:智多星、审议员、专家师 3. 社交型角色:协调者、凝聚者、外交家课堂讨论:西游记团队角色分析 案例: (十六)管理者的信任力提升 1. 提升信任度四个维度 1)可信度--专业力 2)可靠度--承诺力 3)亲密度--亲和力 4)支持度--人格力 2. 赢得下属认同四技巧 1)淡化权威 2)用心倾听 3)及时反馈 4)具体支持课程讨论:如何让下属愿意追随你? 3. 有效授权的五个步骤 1)明确授权要求 2)给与工作指导 3)提供资源支持 4)管控执行过程 5)进行结果评估案例讨论:关羽败走华容道 案例: (十七)管理者的沟通力提升 1. 向下沟通4个要点 要点一:提供资源 要点二:界定指令 要点三:引导措施 要点四:鼓励士气 工具练习:“五步法”界定指令和引导措施 2. 平行沟通4个要点 要点一:积极主动 要点二:换位思考 要点三:达成共识 要点四:约定监察 3. 向上沟通4个要点 要点一:问清标准 要点二:廓清思路 要点三:澄清事实 要点四:获取资源 案例讨论:下属不配合,主管怎么办? 4. 化解冲突4个要点:确认需求、阐述观点、处理异议、达成协议 案例: (十八)有效分配工作——个人到团队的价值实现 1、管理者为何要学会分配工作? A、解读什么是管理?——发挥团队价值 B、摆脱被领导的局面?——自己的事情太多 2、探求为何不会分配工作的原因? A、不知道管理到底是做什么?分配工作的意义? B、不知道如何去有效分配工作? 3、分配工作经常出现的问题有哪些? A、没选对人——职责?能力和态度? B、没说清楚事——如何运用5w1h分配工作? C、没及时跟进——太忙没时间及跟进方法 案例: (十九)有效分配工作的步骤——实现通过他人完成任务 1、确定工作——充分理解需分配工作的性质内容 2、确定人选——能力和意愿决定工作完成的关键 3、制定计划——确定工作目标、步骤和进程 4、分配工作——有效沟通,说得清楚,讲得明白 5、检查跟进——推进工作,及时发现问题和纠偏 6、结果评价——对完成的工作及时评价、总结 7、案例分析与讨论:如何打破“忙闲不均”的现象? 案例: (二十)确定工作——充分理解需分配工作的性质和内容 1、工作的复杂和难易程度分析——是否需要开会讨论? 2、工作的紧迫和重要程度分析——确定工作的优先顺序? A、“热土豆”式的工作——需要亲自优先处理的工作 B、特别保密的工作——他人不知道也不允许知道的工作 3、工作进程是否可以控制——考虑是否需要自己插手? 案例: 工作坊: (二十一)谈判认知 1、练习:谈判能力测试 2、认知谈判 谈判的目的:解决分歧,达成共识 谈判时机转化 ●从销售到谈判转化 ●四大先决条件 3、谈判类型 交易式谈判:一厢情愿 双赢式谈判:两全其美 4、谈判六大要素 目标与期望 立场 筹码 对方利益 关系 谈判风格 5、谈判变量 价格 产品和服务 交易条件 案例: (二十二)谈判策略 1、谈判目标管理 底线目标:最低限度目标 力争目标:可以接受的目标 理想目标:最高期望目标 最佳替代方案 2、谈判信息收集 谈判环境因素信息 谈判对手信息 竞争对手信息 时间信息 3、谈判原则及策略 四项原则 ●人事分开原则 ●重利益轻立场原则 ●坚持客观标准原则 ●创造多种选择方案原则 四大策略 ●交换条件 ●附加利益 ●折中分歧 ●彻底让步 4、谈判心理建设 消除恐惧心理 淡化抵触心理 5、谈判流程 准备阶段:多方准备 开场阶段:火力侦察 中场阶段:讨价还价 收场阶段:达成协议 案例: (二十三)谈判技巧 1、准备阶段措施 组建谈判的团队 收集谈判信息 谈判对手研究 制定谈判方案 模拟谈判 2、开场阶段信息交流 探寻谈判动机 分析认知偏差 确保沟通畅通 3、化解情绪压力 4、开场阶段核心技巧 开出高于预期的报价 千万不要接受第一次出价 学会感到意外 做不情愿的对手 5、中场阶段核心技巧 探询底价 虚拟上级领导 避免敌对情绪 处理好谈判中的困难时刻:僵局、困境、死胡同 切勿提出折中 得寸进尺,守住已有成果 6、收场阶段核心技巧 黑脸-白脸策略 价格让步策略 ●报价策略的误区 ●四种让步策略 收回条件 达成协议 确定协议(成果)VS你的最佳替代 7、收场阶段四原则 彻底性原则 不二性原则 情理性原则 条法性原则 案例: 工作坊:
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