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陈德胜《企业文化建设、公司法普及、团队管理与领导力提升工作坊》

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《企业文化建设、公司法普及、团队管理与领导力提升工作坊》陈德胜 博士/教授/博士生导师 擅长:经济金融分析与政策解读;战略经营规划与管理实务。
课程背景:
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式,它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域和全部时空。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育,是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施,使企业人文素质得以优化,归根结底是推进企业竞争力的提高,促进企业经济效益的增长。
《公司法》终于经过若干次征求意见稿后于2023年12月29日颁布,并于2024年7月1日实施。本轮公司法修订工作自2019年启动,至今已近五年,期间历经4次审议。新《公司法》共有15章266个条文,在2018年《公司法》13章218个条文的基础上删除了16个条文,新增和修改了228个条文,其中涉及实质性修改达110余个条文。《公司法》系公司进行日常运营的基本法律和依据,对于指导公司日后日常合规运营具有至关重要的作用。新《公司法》给企业的治理和运行带来了新的变化,对企业经营风险及其防范提出了新的要求。
团队就是一群人围绕一个共同的利益与目标,在合理分工的基础上进行有效协作、管理和奋斗;并在成功和挫折当中,获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式;在彼此宽容和提醒当中呈现出团队优势,最终赢得社会的尊重和认可。在一个团队中,只有每个成员都有较强的亲合动机、与群体保持着目标上的一致性,这个团队才会有凝聚力,才能众志成城,一起面对困难、执行任务。
本课程对企业文化建设、公司法普及、团队管理与领导力提升进行深入解码,,帮助学员全面提升团队意识,增强团队协作,全面提升领导力以及决策效率。
授课老师近30年的政治经济金融理论政策学习研究和丰富的工作实践经验,逻辑严谨,思路清晰通过深入浅出的理论与案例分析相结合,通俗易懂。
课程收益:
1、通过学习,帮助学员全面提升企业文化建设的意识和能力,帮助企业培养一批优秀的文化建设、执行、传承者,提升企业文化建设质量。
2、通过精讲,帮助企业经营管理法律合规的相关领导和精英骨干,对2023年《公司法》修订内容修订内容及企业经营风险防范增强深入的了解和理解。
3、通过学习,帮助学员全面提升团队意识,增强团队协作,帮助企业成员更新经营管理理念、转变思维模式,提升企业管理水平。
4、通过学习,帮助学员全面提升领导力以及决策效率,提升领导力,提升执行力。
课程对象:
国企中高层管理者
课程时间:
3天2夜,6小时/天,3小时/夜
课程方式:
主题讲授+视频欣赏+情景模拟+案例研讨+学员分享+落地工具+头脑风暴
课程大纲
一、企业文化建设
(一)企业文化对组织的价值
案例:
(二)企业文化存在状态形式
案例:
(三)企业文化构建四维模型
案例:
(四)如何高效构建企业文化
案例:
(五)企业文化建设管理制度
案例:
(六)企业文化活动四大类别
案例:
(七)企业文化活动价值功能
案例:
(八)企业Logo 化理念为标识
案例:
(九)企业文化组织建设层级
案例:
(十)文化工具传递文化理念
案例:
工作坊:
二、公司法解码
(一)公司登记
(二)有限责任公司的设立和组织机构
1有限责任公司的设立
2有限责任公司的组织机构
案例:
(三)有限责任公司的股权转让
(四)股份有限公司的设立和组织机构
1股份有限公司的设立
2股份有限公司的股东会
3股份有限公司的董事会、经理
4股份有限公司的监事会
5上市公司组织机构的特别规定
案例:
工作坊:
(五)股份有限公司的股份发行和转让
1股份有限公司的股份发行
2股份有限公司的股份转让
(六)国家出资公司组织机构的特别规定
(七)公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务
案例:
(八)公司债券
(九)公司财务、会计
(十)公司合并、分立、增资、减资
(十一)公司解散和清算
(十二)外国公司的分支机构
案例:
工作坊:
三、团队管理与领导力
(一)从业务到管理转型
1. 管理者的烦恼
2. 管理者的基本定位协调者(承上启下)
3. 管理者的三个维度
案例:
(二)赋能执行:提升管理能力
1. 关键结果——清晰、量化、可考核
2. 关键责任——千斤重担众人挑,人人头上有指标
3. 关键资源——执行力就是把合适的人放到合适的岗位上
4. 关键行动——以精细化为原则创造最佳行动
5. 关键跟进
6. 关键即时反馈——反馈即动力
案例:
(三)提效率与创效能
1. 四象限法
2. ABC管理法
3. 6点工作制
4. 德鲁克的回馈分析法
案例:
工作坊:
(四)从管理者到领导者升级
1. 你是管理者,还是领导者?
2. 何谓领导?领导的本质是什么?
3. 管理者和领导者的区别是什么?
4. 如何提升自身的影响力?
(五)人际沟通:如何交流人际圈吃得开?
1. 正确认识沟通?
2. 沟而不通,问题在谁呢?
3. 如何衡量一个人的沟通能力呢?
4. 沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5. 人际沟通的3个步骤:
6. 你知道“察颜观色”的准确比率吗?
➤ 工具:梅拉比安公式
7. 人际沟通的“秘密之窗”:
➤ 工具:乔哈里视窗
8. 人际沟通的关键:好好说话;
9. 微信沟通的注意事项
案例:
(六)共情沟通:如何与任何人都能聊得来?
1. 什么是共情沟通?
2. 共情沟通的关键:亲和力
3. 共情沟通的4个基本原则:
➤ 先处理心情,后处理事情
➤ 先换位思考,后表达意见
➤ 先认真倾听,再解决冲突
➤ 说对方想听,听对方想说
4. 案例讨论及情景模拟
5. 掌握非暴力沟通
➤ 4个基本要素:观察、感受、需要、请求
➤ 4个基本行动:从“你”到“我”的转变
6. 你的情感账户余额充足吗?
案例:
工作坊:
(七) 高能沟通:如何引导他人按你的来?
1. 什么是高能沟通?
2. 如何聆听使人际沟通精准高效?
➤ 工具:3R聆听模式
3. 如何提问从而赋能他人?
➤ 工具:OF式问话方式
4. 如何反馈别人愿意接受?
➤ 原则:赫洛克效应、保龄球效应;
➤ 工具:SBI反馈法、BEST反馈法;
5. 如何批评,让下属心服口服?
➤ 工具:BID反馈法
6. 如何表扬,让下属心花怒放?
➤ 工具:BIA反馈法
案例:
(八)向上沟通:如何让上级“为你所用”
1. 剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2. 摆正位置,说对话;
3. 为什么我的建议没有被采纳?
4. 向上沟通常犯的三个错误;
5. 接受上级的工作安排时,如何沟通?
6. 如何有效表达,快速获得上级的认可?
➤ 工具:电梯测验法
7. 如何请示工作,能够争取更多的支持?
➤ 工具:5A请示法
8. 如何汇报工作,能让上级安心和省心?
➤ 工具:4P汇报法
9. 如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
➤ 工具:向上管理法
10. 向上沟通的案例与情景演练
案例:
工作坊:
(九)向下沟通:如何使下属“顺手好用”
1. 管理者与下属的认知差异;
2. 把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;
➤ 1:1会议沟通
3. 如何布置任务?
4. 4. 检查员工的工作如何有效沟通?
5. 5. 如何回应下属的工作请示?
➤ 猴子管理法
➤ 如何反馈,让下属乐意接受?
➤ BEST反馈法
6. 如何辅导,让下属主动思考?
7. 如何说?让员工的问题得到妥善解决?
8. 如何做绩效面谈,让下属改善绩效?
9. 如何做离职面谈,留不住人就留住心。
10. 向下沟通的案例与情景演练。
案例:
(十)横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1. 为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2. 横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3. 为什么你无法说服同事协同?
4. 高效说服同事协同的六个小步骤;
5. 不是主管,如何带人成事?
➤ 工具:5P法、T=P/O公式
6. 如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7. 坚决杜绝U形和J形错误行为;
8. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
9. 如何进行跨部门协调资源?
10. 如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
11. 横向沟通的案例与情景演练。
案例:
(十一)会议沟通:用时间换结论的商业模式
1. 很多团队的会议为啥会低效?
2. 高效会议的八大基本要求;
3. 高效会议的细节要求;
4. 组织横向会议的4个关键点:
➤ 注意!掌控开会的节奏
➤ 一定发挥参会人的右脑
➤ 别忘启动思考帽的效力
➤ 以参与感寻求最优解
5. 罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;
6. 群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。
案例:
工作坊:
(十二)冲突管理:管理冲突是一门技术
1. 如何看待冲突?
2. 冲突的种类与分析;
➤ 建设性冲突与破坏性冲突;
➤ 观念冲突和人际冲突;
3. 冲突与组织绩效的关系;
4. 避免杜绝傻瓜式选择:
➤ 战胜对方;
➤ 惩罚对方;
➤ 为避免冲突,保持一团和气。
5. 冲突处理的基本原则:对错还是得失?
➤ 工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;
6. 如何处理冲突
1) 自我分析:解决冲突前的准备;
➤ 明确冲突的目标和意义;
➤ 梳理头绪,保持理智;
2) 安全应对:在冲突中正确行动;
➤ 准确定义各方的要求;
➤ 问题描述:提出一个革命性的问题;
➤ 制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;
➤ 简化问题:让对方信守承诺;
➤ 灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;
3) 展开行动:解决冲突后的行动;
➤ 利用头脑风暴寻找解决方案;
➤ 制定计划让对方承诺并行动;
➤ 化解冲突的小技巧;
4) 处理冲突的CPR思维法。
5) 案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。
案例:
(十三)谈判沟通:不懂谈判,你吃亏就不是福
1. 谈判无处不在,它是最快的赚钱方法;
2. 谁先心慌,谁就会输;|策略:挑剔开局法
3. 谁先开价,谁就一定会输吗?|策略:价格锚定法
4. 如何巧用“背后人”得更多的利益?|策略:权力有限法
5. 如何用拖延战法,争取更多的利益?
➤ 策略:谈判期限法
6. 穷追A,实求B,出奇制胜;
➤ 策略:声东击西法
7. 继续和我谈,还是和他谈?
➤ 策略:红白脸法
8. 他说领导不同意,怎么反制?
➤ 策略:收回条件法
谈判沟通案例讨论与分析。
案例:
(十四)高绩效团队六大支撑
1. 机制:部门间关系与功能
2. 流程:做事路径程序步骤
3. 制度:人与事的各种规定
4. 标准:各项经营目标分解
5. 方法:各种做事具体手段
6. 工具:工作执行硬件软件课堂讨论:四大名著中哪个团队最优秀?
案例:
(十五)高绩效团队三大角色
1. 行动型角色:执行者、鞭策者、完成者
2. 思考型角色:智多星、审议员、专家师
3. 社交型角色:协调者、凝聚者、外交家课堂讨论:西游记团队角色分析
案例:
(十六)管理者的信任力提升
1. 提升信任度四个维度
1)可信度--专业力
2)可靠度--承诺力
3)亲密度--亲和力
4)支持度--人格力
2. 赢得下属认同四技巧
1)淡化权威
2)用心倾听
3)及时反馈
4)具体支持课程讨论:如何让下属愿意追随你?
3. 有效授权的五个步骤
1)明确授权要求
2)给与工作指导
3)提供资源支持
4)管控执行过程
5)进行结果评估案例讨论:关羽败走华容道
案例:
(十七)管理者的沟通力提升
1. 向下沟通4个要点
要点一:提供资源
要点二:界定指令
要点三:引导措施
要点四:鼓励士气
工具练习:“五步法”界定指令和引导措施
2. 平行沟通4个要点
要点一:积极主动
要点二:换位思考
要点三:达成共识
要点四:约定监察
3. 向上沟通4个要点
要点一:问清标准
要点二:廓清思路
要点三:澄清事实
要点四:获取资源
案例讨论:下属不配合,主管怎么办?
4. 化解冲突4个要点:确认需求、阐述观点、处理异议、达成协议
案例:
(十八)有效分配工作——个人到团队的价值实现
     1、管理者为何要学会分配工作?
         A、解读什么是管理?——发挥团队价值
         B、摆脱被领导的局面?——自己的事情太多
     2、探求为何不会分配工作的原因?
         A、不知道管理到底是做什么?分配工作的意义?
         B、不知道如何去有效分配工作?
     3、分配工作经常出现的问题有哪些?
         A、没选对人——职责?能力和态度?
         B、没说清楚事——如何运用5w1h分配工作?
         C、没及时跟进——太忙没时间及跟进方法
案例:
   (十九)有效分配工作的步骤——实现通过他人完成任务
     1、确定工作——充分理解需分配工作的性质内容
     2、确定人选——能力和意愿决定工作完成的关键
     3、制定计划——确定工作目标、步骤和进程
     4、分配工作——有效沟通,说得清楚,讲得明白
5、检查跟进——推进工作,及时发现问题和纠偏
6、结果评价——对完成的工作及时评价、总结
7、案例分析与讨论:如何打破“忙闲不均”的现象?
案例:
(二十)确定工作——充分理解需分配工作的性质和内容
1、工作的复杂和难易程度分析——是否需要开会讨论?
2、工作的紧迫和重要程度分析——确定工作的优先顺序?
         A、“热土豆”式的工作——需要亲自优先处理的工作
         B、特别保密的工作——他人不知道也不允许知道的工作
3、工作进程是否可以控制——考虑是否需要自己插手?
案例:
工作坊:
(二十一)谈判认知
1、练习:谈判能力测试
2、认知谈判
谈判的目的:解决分歧,达成共识
谈判时机转化
●从销售到谈判转化
●四大先决条件
3、谈判类型
交易式谈判:一厢情愿
双赢式谈判:两全其美
4、谈判六大要素
目标与期望
立场
筹码
对方利益
关系
谈判风格
5、谈判变量
价格
产品和服务
交易条件
案例:
(二十二)谈判策略
1、谈判目标管理
底线目标:最低限度目标
力争目标:可以接受的目标
理想目标:最高期望目标
最佳替代方案
2、谈判信息收集
谈判环境因素信息
谈判对手信息
竞争对手信息
时间信息
3、谈判原则及策略
四项原则
●人事分开原则
●重利益轻立场原则
●坚持客观标准原则
●创造多种选择方案原则
四大策略
●交换条件
●附加利益
●折中分歧
●彻底让步
4、谈判心理建设
消除恐惧心理
淡化抵触心理
5、谈判流程
准备阶段:多方准备
开场阶段:火力侦察
中场阶段:讨价还价
收场阶段:达成协议
案例:
(二十三)谈判技巧
1、准备阶段措施
组建谈判的团队
收集谈判信息
谈判对手研究
制定谈判方案
模拟谈判
2、开场阶段信息交流
探寻谈判动机
分析认知偏差
确保沟通畅通
3、化解情绪压力
4、开场阶段核心技巧
开出高于预期的报价
千万不要接受第一次出价
学会感到意外
做不情愿的对手
5、中场阶段核心技巧
探询底价
虚拟上级领导
避免敌对情绪
处理好谈判中的困难时刻:僵局、困境、死胡同
切勿提出折中
得寸进尺,守住已有成果
6、收场阶段核心技巧
黑脸-白脸策略
价格让步策略
●报价策略的误区
●四种让步策略
收回条件
达成协议
确定协议(成果)VS你的最佳替代
7、收场阶段四原则
彻底性原则
不二性原则
情理性原则
条法性原则
案例:
工作坊:

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