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持续领先——高绩效团队管理 课程背景： 管理是指有效运用公司的各项资源，达成组织目标，管理者需要透过团队达成绩效目标，衡量管理工作最重要的指标就是高绩效。“战略一旦确定，管理干部就是决定性的因素”。管理高绩效团队，打造战无不胜、人才辈出的组织能力是管理者的核心职责。 “上下同欲者胜”，管理者需要对管理有科学、系统、完整的认知，从团队成功的关键要素、管理者的核心职责、绩效动态监测、管理核心技能、管理持续更新等方面，要从感性分散的认知，升级到理性系统的高度，从而将高绩效目标的达成建立在组织能力上，建立在管理者一系列的系统化管理行为，科学化、可复制、上下统一的管理思想和行为中。 如何带领团队创造高绩效呢？基于公司的业务结果和流程效率，找到关键点和机会点，然后用系统的工具带着团队找到对症的解决方案，修炼管理核心技能，让公司和团队的成本降低，让管理变得简便，从而提升工作效率，达成高绩效目标。 《高绩效团队管理》培训课程提供科学系统的管理学习和训练，该课程的核心理念及工具广泛运用于众多大中型集团公司，经过了多年的企业经营管理实践验证。本课程在课堂上运用案例研讨、引导促动、实战演练、管理游戏、工具练习等方式，讲授系列管理方法与工具，结合企业实际案例，解决团队管理中的共性和难点问题，让管理者经过两天的集中学习，科学系统地深度赋能，内化于心，外化于行，打造高绩效团队。 课程收益： ● 明确高绩效团队管理的标准，全面认识管理者角色与意识。 ● 能系统诊断影响团队高绩效的关键因素 ● 熟练掌握高绩效团队管理的5大核心技能 ● 运用科学方法制定工作计划，并带领团队高效落地，动态监测，及时激励。 ● 使用有效的沟通方法，辅导和发展团队。 ● 运用循环更新6步法，开创持续高绩效管理之路。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中基层管理者 课程方式：案例研讨、引导促动、实战演练、管理游戏、工具练习 课程模型：
课程大纲 课程导入：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 第一篇：高绩效团队管理之道 第一讲：高绩效团队管理的内涵 一、高绩效团队管理的定义 1. 绩效：投入与产出的效能 2. 团队：利用成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成目标的共同体。 3. 管理：有效利用公司的各项资源，以达成公司的目标。 总结：运用科学系统方法，提高投入产出效能，循环更新，持续实现高目标。 案例研讨：大雁和狼群给我们的启示 二、管理者角色认知与意识 1. 角色认知 1）管理者的使命：带领团队用正确的方法，持续实现高绩效目标。 2）角色转变 3）职责转变 4）思路转变 5）能力转变 2. 管理者的4个意识 1）价值意识 2）信心意识 3）目标意识 4）绩效意识 三、影响团队高绩效的因素 1. 关键价值链分析 1）关键价值链：直接影响绩效结果的关键因素及痛点 2）4步寻找团队绩效痛点 a统计数据 b发现异常 c比较分析 d定位痛点 2. 诊断团队绩效痛点 1）目标计划、执行标准、沟通反馈 2）资源支持、过程控制、薪酬设置 3）奖惩机制、荣誉管理、文化建设 4）人岗匹配、辅导训练、优化更新 工具：BEM行为工程模型 管理沙盘：团队盖楼 总结引导：通过沙盘游戏，引出高绩效团队管理之法：5大核心技能 第二篇：高绩效团队管理之法 第一讲：高绩效管理核心技能一——明计划、强执行 一、“明计划”的标准 1. 结果导向 2. 先导指标 3. 周密安排 4. 简单落地 工具：PDCA循环 二、制定计划的4个步骤 1. 明确目标 工具：SMART原则 案例研讨：卖手表的老板 2. 理清差距 1）明确绩效要求 2）分析现实状况 3）差距=绩效要求-现实状况 3. 发现根因 1）列举造成差距的所有原因 2）寻找及转化可影响和改变的原因 3）用5W法寻找根因 4）根据投入产出比确认核心根因 4. 行动计划 1）明确目标及完成的好处 2）重在行动，而非口号 3）责任到人 4）成功的标准 5）时间期限 工具：目标行动计划表 练习：基于所管理团队业务目标，填写《目标行动计划表》。 三、“强执行”的要诀 1. 评估情况：进度、效果、变化 2. 辅导支持：态度、知识、技能 3. 追踪结果：结果、过程、差距 4. 庆祝成功：公开、及时、仪式 四、4象限时间管理法 1. 第一象限：重要紧急-马上做 2. 第二象限：重要不紧急-重点做 3. 第三象限：不重要紧急-授权做 4. 第四象限：不重要不紧急-拒绝做 工具：《每日工作清单》、《每月工作计划表》 第二讲：高绩效管理核心技能二——善监督、解难题 一、“善监督”的方法 1. 制定先导指标 1）先导指标：过程中、预见性、可控的 2）滞后指标：最终的、必达成、结果的 练习：列举你所管理团队的先导指标和滞后指标 二、“善监督”4步法 1. 明确监督目的和价值 2. 设置工作汇报机制 3. 分解目标，预警风险 4. 员工是完成工作的主体 工具：《目标行动跟进表》 三、提升“解难题”的能力 1. 提高问题敏感度 2. 管理者发现问题的4个方法 1）深入现场和一线 2）躬身入局，亲自实践 3）善于提问和聆听 4）提升洞察本质的能力 游戏体验：拆掉思维的墙 3. 高效解决问题 1）提升发现和解决问题的勇气 2）带头发现和解决问题 3）营造开放的组织氛围 4）打破惯性的束缚 案例研讨：时代团队存在哪些问题？作为管理者，你计划如何解决？ 第三讲：高绩效管理核心技能三——勤辅导、促发展 一、辅导的内涵 1. 辅导的定义：通过关系建立，评估表现和指导交流，帮助实现绩效目标。 2. 辅导中的关系建立 1）管理者的视角 2）被辅导人的视角 案例研讨：75%的管理者错过了什么？ 二、员工辅导5步法 1. 讲解：目标、重点、步骤、易错点 2. 示范：做给对方看，说明要点 3. 练习：让对方实践，及时指正 4. 考核：评估掌握程度 5. 鼓励：建立自信，肯定进步 练习：按照5步法辅导组员，互相练习。 三、实施辅导对话模型 1. 带入场景 2. 肯定进步 3. 尝试改变 4. 总结鼓励 工具：辅导中的CAIR反馈法 四、辅导中区分工作角色和自我价值 1. 工作角色≠自我价值 2. 给团队做角色/价值评估 练习：区分工作角色和自我价值 五、建设学习氛围，促进员工发展 1. 在岗实践总结 2. 学习交流分享 3. 组织正式培训 工具：成人学习721法则 第四讲：高绩效管理核心技能四——同理心、优沟通 一、沟通的内涵 1. 沟通的定义：为了设定的目标，传递信息、需求和情绪，并达成一致行动的过程 2. 沟通的价值：传递信息、激励士气、树立观念、促进合作、增进了解、改进绩效 案例研讨：对牛弹琴故事的启示 二、成功沟通的3个关键 1. 用心沟通——明目标、用心思、负责任 2. 修炼技能 1）清晰准确的表达 a运用5W2H b用对方能懂的话 c善于提问：感觉-事实-经验-行动 2）选择合适的方式 3. 维护关系——尊重认可、认真投入、着眼长远 工具：沟通检查清单 三、运用同理心进行沟通 1. 同理心的表现 1）接受他人观点 2）不加个人评论 3）看见他人情绪 4）与他感同身受 视频：什么是同理心？为什么它和同情心有所不同？ 2. 同理心沟通5步走 1）理解情绪 2）理解需求 3）反映内容 4）反映情绪 5）探讨方案 案例演练：帮助团队重新接纳愤怒的小A 四、沟通中的冲突处理 1. 应对冲突的常见方式 工具：深度理解冲突冰山 2. 错误的冲突处理路径 3. 正确处理冲突的XYZE沟通法 ——事件、环境、感受、期待 案例演练：销售Anna最近把IT工程师Jake骂了一顿 五、管理中存在的3个沟通类型问题 1. 管理者 2. 下属 3. 其他常见问题 第五讲：高绩效管理核心技能五——多鼓励、激活力 一、激励的内涵 1. 激励的含义 1）指导：以需求理论为指导 2）基础：以员工需求为基础 3）过程：为激发动机为过程 4）结果：以实现目标为结果 2. 马斯洛需求层次理论 1）生理需求 2）安全的需求 3）爱与归属的需求 4）尊重的需求 5）自我实现的需求 案例研讨：某知名企业荣誉激励方案 二、激励3步骤 1. 了解员工需求——多观察、多沟通、懂人性、用理论（马斯洛） 2. 明确员工目标——个人目标、工作目标 3. 激励实现目标 1）期盼最好的结果 2）个性化地认可 3）集体庆祝 4）亲自参与 练习：根据激励3步骤，为一位团队核心成员设计一份激励方案。 三、表扬和批评 1. 有效表扬的原则运用 1）真心诚意 2）重在细节 3）公开场合 4）及时表达 5）具体明确 练习：基于原则表扬一位小组成员 2. 批评的注意事项 1）对事不对人 2）管理好情绪 3）在合适时机 4）具体的原因 5）不要翻旧账 6）只说一件事 7）不随便比较 工具：三明治批评法：表扬过去+批评现在+期望未来 第三篇：开创持续高绩效之路 第一讲：循环更新，实现高绩效目标 一、循环更新6步法 1. 绩效评估 1）建立绩效标准数据 2）监测行动结果及转化率 2. 寻找差距 1）对标基准数据，发现问题 2）明确计划、行动和结果之间的差距 3. 提供反馈 1）表扬好的行为和结果 2）批评不合理的绩效表现 4. 行动计划 1）评估现有计划和目标 2）制定新计划及时间表 3）确认准备条件及要求 5. 明确支持——匹配资源、发起支持、获得承诺 6. 一致行动——开启行动、动态监测、持续优化 案例研讨：“猎鹰团队现状非改不可”缩短服务台接单处理时间20%。 二、成就持续高绩效管理者 1. 系统思维 2. 精细管理 3. 勇于创新 课程总结： 1. 互动分享 1）我学到了一个好方法 2）我需要一个好建议 2. 回顾总结 3. 合影留念
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